16 pijlers voor managers om gedeeld leiderschap te creëren

04 juli 2019 Consultancy.nl

De focus op leiderschap is de laatste decennia significant veranderd. Van taakgericht leiderschap tot aan de jaren 60 en de opkomst van transformatiegericht leiderschap in de daaropvolgende decennia, tot netwerkgericht leiderschap in de laatste tien jaar. De afgelopen jaren ligt de nadruk steeds meer op authentiek leiderschap, veelal nagestreefd door missiegedreven organisaties, die naast financieel gewin ook zoeken naar zingeving.

Tegen deze achtergrond is het vandaag de dag een uitdaging om een goede leider te zijn. Anno 2019 moeten bestuurders een beetje van alle stijlen aanpakken en de juiste vaardigheden in huis hebben, willen ze succesvol zijn. In de praktijk kunnen leiders echter nooit in hun eentje meerdere leiderschapsfuncties op zich nemen. Daarmee ligt de sleutel in gedeeld leiderschap – ervoor zorgen dat leiders als een team alle benodigde vaardigheden en kwaliteiten in huis hebben, zodat ze de organisatie optimaal kunnen leiden.

Volgens Jesse Segers, rector van Sioo, biedt het gebruik van het raamwerk van Pearce, Manz en Sims uit 2013 hiervoor goede handvatten. Op basis van empirisch en praktijkonderzoek, concluderen zij dat om meer gedeeld leiderschap te creëren in een organisatie, er zestien  hefbomen zijn, die in de juiste balans kunnen worden ingezet. Het betreft vier hefbomen op individueel niveau, vier op teamniveau, vier op organisatieniveau en vier praktijken die hierop moeten worden ingestemd.

Individueel niveau

Leiders moeten om te beginnen 1) hun ego onder controle houden, afgezet tegenover de visie en de waarden van de organisatie. Verder is het volgens Segers van belang dat ze 2) voldoende taakvaardig zijn, en de juiste competenties in huis hebben. Een derde aspect is dat leiders 3) respectvol richting anderen dienen te zijn en in staat moeten zijn om goed te luisteren. Ten slotte is het 4) tonen van persoonlijk leiderschap essentieel, zodat actief invloed kan worden uitgeoefend.

16 pijlers voor managers om gedeeld leiderschap te creërenTeamniveau

Volgens Segers leveren individuen de beste prestaties, wanneer het 5) op teamniveau psychologisch veilig is. Daarnaast moeten leiders zorgdragen voor 6) open communicatie over de wensen/verlangens en zorgen/angsten die leven bij ieder lid van een team. Ook pleit Segers ervoor dat leiders 7) het collectief geheugen van teams ontwikkelen: “Zorg dat iedereen van elkaar weet waar ze goed in zijn.” Ook is er volgens de Sioo-rector binnen de werkvloer een cultuur nodig waarbij alle medewerkers 8) actief ideeën uitwisselen: “Voer een dialoog over wat er nodig is en zorg voor regels en processen om conflicten te beslechten.” 

Organisatieniveau

Een ander cruciaal element voor het creëren van gedeeld leiderschap is het inregelen van 9) een gedeelde visie, waarnaar continu gerefereerd kan worden. Ook dienen consistent keuzes gemaakt te worden, die de waarden van de organisatie weerspiegelen. Daarbij moeten bestuurders zich 10) “focussen op de kernwaarden” (en normen) van het bedrijf, legt Segers uit. Gedeeld eigenaarschap en verantwoordelijkheid is een volgende essentieel aspect, volgens Segers. Of, anders gezegd, 11) Iedereen is ‘gemachtigd’ en krijgt steun om zijn of haar volle potentieel te ontplooien. Tot slot zijn statuselementen als anciënniteit en hiërarchie ‘verleden tijd’, en wordt veel meer waarde gehecht aan 12) kennis en ‘de beste ideeën’.

Best practices voor gedeeld leiderschap

Tot slot deelt Segers enkele best practices voor optimaal gedeeld leiderschap. Zo stelt de rector onder meer: 13) “Selectie is essentieel", waarmee hij erop doelt dat ‘mensen in het geheel’ geselecteerd dienen te worden. Hij licht toe: “Het draait om het aantrekken van professionals die goed aansluiten op de visie en waarden van de organisatie en die goed weten om te gaan met de hefbomen op individueel niveau.” Een andere best practice is 14) het toepassen van groepsverloning, waarmee meer waarde aan het collectieve dan aan het individuele belang wordt gehecht. Volgens Segers kan dit ook gradueel worden toegepast of ingevoerd.

Verder stelt hij dat 15) evaluatie als ontwikkelingstool moet worden gezien. Teams en professionals kunnen al coachend ondersteund worden bij hun ontwikkeling, aan de hand van evaluatiegesprekken. Dit in tegenstelling tot het ouderwetse functioneringsgesprek en overige beperkte tools, legt Segers uit, die toevoegt: “Ook hier kan je de bron van beoordeling gradueel verbreden en door meer mensen dan alleen de leidinggevende laten voeden.” Tot slot is het van belang dat leiders 16) alle stakeholders opvoeden, door helder weer te geven waar de organisatie voor staat en wat de verwachtingen zijn richting de stakeholder. Segers: “Dat kan ook gaan over interne medewerkers die nog niet werken vanuit een gedeelde leiderschapsfilosofie.”

“Het maakt niet uit waar je begint, deze hefbomen om gedeeld leiderschap op te nemen, dragen elk op zichzelf bij.”
– Jesse Segers, Sioo

Segers stelt dat terwijl het goed inregelen van al deze zestien pijlers een ambitieuze opgave lijkt, deze afzonderlijk van elkaar en stukje bij beetje kunnen worden toegepast. “Het maakt niet uit waar je begint, deze hefbomen om gedeeld leiderschap op te nemen, dragen elk op zichzelf bij.” De pijlers zijn volgens Segers dan ook “geen stappenplan”. Wel benadrukt hij dat des te meer hefbomen worden gebruikt, des te groter de mate waarop gedeeld leiderschap kan worden gecreëerd. “Sterker nog, de hefbomen hangen onderling samen: het is makkelijker om actief invloed uit te oefenen als het psychologisch veilig is, het is eenvoudiger om conflicten te beslechten als de kernwaarden duidelijk zijn, enzovoorts”, besluit Segers.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup