Managen is nodig: nu én in de toekomst

02 november 2018 Consultancy.nl

In het boek ‘Managen moet’ gaat Martijn Jansen in op het managementvak anno nu. De organisatieadviseur en senior partner bij Twynstra Gudde deed vijf jaar lang onderzoek naar wat managers (kunnen) doen om van toegevoegde waarde te zijn. Zoals de titel van het boek al doet vermoeden, ziet Jansen het huidige tijdperk van zelfsturing niet als het begin van het einde voor managers. Consultancy.nl sprak met Jansen over zijn boek en zijn visie op de toekomst van het managersvak: “Veel mensen gaan ervanuit dat managers de hele dag bazig lopen te doen of onzinnig overleg voeren. Ik zie echter heel veel managers die gericht zijn op het coachen van medewerkers, die ze vertrouwen geven en stimuleren om ruimte te nemen.”

“Terwijl iedereen wel een mening heeft over managers en hun vak, weten we zelden wat die managers nu precies doen”, vertelt Jansen. “Mijn verbazing over hoe weinig we weten over managers en hun werk bracht me ertoe hier wetenschappelijk onderzoek naar te doen.” Hiermee wilde Jansen – die namens Twynstra Gudde organisaties adviseert over het verbeteren van hun dienstverlening – een duidelijk beeld krijgen van de rol van managers binnen de organisatie. Hiertoe woonde hij vijf jaar lang teamoverleggen bij en sprak hij talloze mensen. Hij verzamelde praktijksituaties en hield workshops met klanten, medewerkers en managers. Aan de hand van zijn bevindingen schreef Jansen een proefschrift, waarmee hij eerder dit jaar promoveerde aan de VU Amsterdam.

Nu is er ook het boek ‘Managen moet’, waarin Jansen zijn inzichten koppelt aan de dagelijkse praktijk van teams met en zonder middenmanager. In het boek legt hij ten eerste uit waaróm managen moet. Daarnaast laat hij zien wat managen nu ‘echt’ inhoudt en geeft hij zijn visie op de juiste aanpak van managen. Dit doet hij onder meer door lezer praktische handvatten aan te reiken, bijvoorbeeld voor het coachen van medewerkers, het leiden van productieve vergaderingen en het nemen van slagvaardige besluiten. Hiermee is het boek met name gericht op mensen die manager zijn of het willen worden. Jansen: “De meeste managers hebben moeite om concreet te maken wat een goede manager doet, terwijl ze wel heel druk zijn.”

Managers en zelfsturing

Wie het vandaag de dag heeft over de betekenis van managen, heeft het al snel over de opkomst van zelfsturing binnen organisaties: “Zelfsturing heeft een grote impact op het type vragen en opdrachten dat ik krijg”, aldus Jansen. “Het maakt er op dit moment bijna altijd wel deel van uit, waarbij ik ook merk dat de valkuil van ‘trends’ weer opduikt. Er wordt naar zelfsturing gevraagd, maar lang niet altijd is duidelijk waarom men dat wil en hoe ver men daarin wil gaan.” Wat voor Jansen in ieder geval wél duidelijk is, is dat werken vanuit zelfsturende teams niet betekent dat managen overbodig is: “Ook binnen zelfsturende teams wordt naar hartenlust gemanaged.”

Managen is nodig: nu én in de toekomst

Externe organisatieadviseurs moeten volgens Jansen waakzaam zijn in hun omgang met gehypete nieuwe organisatiemodellen zoals zelfsturing: “Dit betekent dat we niet klakkeloos achter trends moeten aanlopen. We moeten de goede vragen blijven stellen. Dat vraagt om aandacht voor een heldere analyse, ook als onze opdrachtgever iets snel wil. Ik denk daarom dat we moeten leren omgaan met paradoxen in ons advies, zoals stilstaan om vooruit te gaan, kleine stappen met grote impact. Dat soort zaken.” 

In zijn eigen advies aan organisaties wijst Jansen dikwijls op het veelvoorkomende gebrek aan helderheid omtrent de doelen van zelfsturing: “Belangrijk voor mij is dat er een duidelijke keuze wordt gemaakt. En dat men niet kiest tégen iets – bijvoorbeeld managers – maar dat men kiest vóór iets – bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid bij medewerkers en teams. Dan is ook beter te adviseren hoe dat het beste kan. En wie er wat gaat doen, onder meer aan managementactiviteiten.”

Dertig tips voor managers

De praktische handvatten die Jansen geeft aan managers heeft hij opgedeeld in een overzicht van “de dertig dingen die je als middenmanager kunt doen en hoe je ze het slimst doet”. “De dertig dingen zijn opgesteld vanuit een wetenschappelijk onderzoek en getoetst in de praktijk”, vertelt hij. “Verder zijn ze geclusterd in vier hoofdgroepen. Eigenlijk moet elke organisatie een balans vinden tussen die vier hoofdgroepen. Bepalen hoeveel tijd men ermee bezig wil zijn en wie dat het beste kan doen.” 

De eerste hoofdgroep is de ‘actie oriëntatie’: “Daarbij gaat degene die gaat managen zelf aan de slag. Er worden rapportages opgesteld over de prestatie, of er wordt een klantgesprek van een medewerker overgenomen”, aldus Jansen. “Als tweede is er de ‘inhoudelijke oriëntatie’”, vervolgt hij: “Dat gaat over het werk op de werkvloer. Mensen die managen moeten in staat zijn om een gesprekspartner op inhoud te zijn voor hun medewerkers. Door ze uit te dagen of door zelf ook mee te luisteren en een beeld te krijgen van trends.” Daarnaast is er de ‘interactie oriëntatie’. Jansen: “Deze derde groep wordt veel gezien door mensen die managen. Dan is de manager samen met een collega aan de slag, in overleggen of door middel van feedbackgesprekken.”

“De meeste managers hebben moeite om concreet te maken wat een goede manager doet, terwijl ze wel heel druk zijn.”
- Martijn Jansen

De vierde en laatste groep is de ‘macht oriëntatie’: “Dat gaat over het inzetten van je invloed, van besluiten nemen of belonen”, legt Jansen uit. “Hiervan zei een manager: ‘Alleen ga je snel, samen kom je verder. Maar soms moet het gewoon snel!’” Rond dit thema van macht komt wederom naar voren dat organisaties die met zelfsturende teams werken nog altijd veel baat hebben bij managers: “Opvallend is dat in het onderzoek naar voren komt dat bij de beweging naar meer zelfsturing, managers juist veel gebruik maken van macht, om daarmee vastgelopen groepsdiscussies los te trekken. En medewerkers waarderen dit ook”, vertelt Jansen. 

Manager van de toekomst

Jansen gaat dan ook niet mee in de negatieve stemming die er heerst over de toekomst van het managersvak: “Ik denk dat de toekomstige middenmanagers er allang zijn. Mij valt op dat in veel gesprekken over middenmanagers, mensen ervan uitgaan dat deze heel directief bezig zijn en de hele dag bazig lopen te doen of onzinnig overleg voeren, en ongetwijfeld zullen er middenmanagers zijn die zo werken. Maar ik zie ook heel veel middenmanagers die gericht zijn op het coachen van medewerkers, die NPS-scores belangrijk vinden. Die vertrouwen geven aan medewerkers en ze stimuleren om ruimte te nemen. En daar komt nu alweer een hele nieuwe generatie managers aan die niet anders weet. Voor wie dit niet nieuw is. Net zo goed als dat ‘het nieuwe werken’ voor veel mensen gewoon ‘werken’ was.” 

Wel ziet hij nog mogelijkheden voor verbetering: “Ik denk dat we in de toekomst nog veel meer naar de diversiteit in middenmanagers moeten gaan kijken. In één organisatie kan een directieve manier van werken heel goed passen, en in de andere meer een coachende wijze. En natuurlijk zijn er veel organisaties waarbij de teams meer verantwoordelijkheid kunnen oppakken. Ik kom in mijn onderzoek al tot veertien typen middenmanagers en ik denk dat zelfs dat nog geen recht doet aan de verscheidenheid uit de praktijk.” 

Terwijl de beroepsgroep volgens Jansen dus weleens minder homogeen zou kunnen worden, ziet hij ook op de lange termijn zeker nog een rol weggelegd voor middenmanagers: “Er is een toekomst voor middenmanagers. Ik denk niet dat deze groep in zijn geheel gaat ophouden te bestaan. Zolang de middenmanagers oog hebben voor hun eigen kwaliteit, hun rol en hun context, is de middenmanager continu in ontwikkeling. En is de middenmanager voor veel bedrijven van grote waarde.”

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over