De beste managers zijn geen bazen maar coaches

27 juni 2019 Consultancy.nl

Het nieuwe boek ‘It’s the Manager’ is een pleidooi voor de herwaardering van de manager. Waar de laatste tien jaar veel wordt geëxperimenteerd met platte, zelfsturende organisaties, stellen Gallup auteurs Jim Clifton en Jim Harter dat excellent management essentieel is voor het succes van een organisatie.

Om te excelleren moeten managers wel op de juiste manier leidinggeven: minder de baas spelen en zich meer opwerpen als coach. Het boek is een bundeling van het gedachtegoed dat al jaren aan de basis ligt van de werkwijze van Leeuwendaal, dat sinds een jaar ook samenwerkt met Gallup. Consultancy.nl sprak met Leeuwendaal-directeuren Edward Hermans en Peter Gerritsen over de filosofie achter ‘It’s the Manager’.

“De titel zegt het al”, begint algemeen directeur Edward Hermans: “De manager heeft een sleutelrol. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat de variantie in engagement binnen organisaties voor maar liefst 70% wordt bepaald door managers, in positieve maar ook in negatieve zin. Werknemers die weg willen verlaten vaak niet hun organisatie, maar hun manager. Dezelfde studie laat tegelijkertijd zien dat slechts één op de vijf managers op een goede manier leidinggeeft, en een heel grote groep vooral in de weg loopt. “Dus gezien de invloed van zo’n manager op engagement en prestaties, dan is het niet zo gek dat een organisatie waar de manager wordt weggehaald, in het begin even opfleurt.” 

Hermans refereert hiermee aan de zelfsturingshype die de laatste jaren weer door het bedrijfslandschap waait. Organisaties zetten hun hiërarchie – oftewel het middenmanagement – overboord en worden zogezegd zelfsturend. “Er wordt in de praktijk wel eens vergeten dat managers ook in positieve zin het succes van een organisatie bepalen”, stelt Hermans: “Ze kunnen zorgen dat medewerkers juist wel verbonden zijn met de organisatie. En een verhoogd engagement bevordert weer de financiële prestaties van een organisatie.”

Uit hetzelfde Gallup onderzoek komt dit ook naar voren. Bij organisaties waar volgens medewerkers uitstekende managers rondlopen, ligt het verloop 44% lager dan bij organisaties met onkundige managers, en ligt de productiviteit (16%) en winstgevendheid (11%) aanzienlijk hoger. 

Edward Hermans en Peter Gerritsen

Excellente managers

“De oplossing ligt dan ook niet in het verwijderen van managers, maar in het zorgen voor excellente managers”, vervolgt hij: “Daar zijn er nog veel te weinig van. Veel leidinggevenden zijn ‘bazen’ die gericht zijn op ‘command and control’, terwijl er juist behoefte is aan een coachende manager die oog heeft voor de ontwikkeling van zijn medewerkers. Teams met zulke managers presteren beter, duurzamer en met meer plezier dan het best draaiende zelforganiserende team.”

“Zelfsturing (in zijn meest extreme vorm) is op veel plekken alweer op zijn retour”, vult directeur HR-strategie en -realisatie Peter Gerritsen aan: “Neem bijvoorbeeld de zorgsector, waarin we veel opdrachten doen. Veel zorgorganisaties stappen van zelfsturing af omdat het uiteindelijk te weinig heeft opgeleverd op het gebied van kwaliteit of kostenbeheersing."

"In de praktijk zien we dat autonomie, vakmanschap en regelruimte juist baat heeft bij managers die gericht zijn op ontwikkeling. Bij bedrijven en instellingen waar zelforganisatie succesvol is ingevoerd, zien we dat het management niet is ‘wegbezuinigd’ maar juist in kwalitatieve zin versterkt.”

Hermans: “In de afgelopen jaren zijn veel managers naar de spreekwoordelijke guillotine gebracht, maar nu lijkt het tij weer te keren. Dat is waar het boek over gaat: de herwaardering van de manager, maar dan wel een nieuw soort manager.”

Nieuw paradigma

“Dat is de rode draad”, vervolgt Hermans: “Het gaat om een paradigmaverschuiving. Van de oude situatie naar een nieuwe: van micromanagement, een baas die overal bovenop zit, naar een coach. Iemand die past bij de wereld van vandaag, waarin medewerkers meer waarde hechten aan ontwikkeling dan aan comfort, purpose belangrijker vinden dan hun loonstrook en waarin de nadruk wordt gelegd op iemands sterke punten in plaats van de zwaktes. We waren onlangs met mensen van diverse organisaties uit 30 landen op het hoofdkantoor van Gallup in Omaha, en iedereen daar herkende diezelfde beweging.” 

“Wereldwijd heerst het idee dat het de millennials zijn die ons nu dwingen tot die beweging”, voegt Gerritsen toe: “Dit is deels waar, maar neigt ook een beetje naar gemakzuchtig generatiedenken. Uit diverse onderzoeken blijkt dat ook babyboomers en generatie X – of welke generatie dan ook – verlangen naar diezelfde ontwikkeling. Zo is ontwikkeling en groei voor 87% van de millennials extreem belangrijk, maar ook nog steeds voor 70% van de non-millennials.” 

Hij vervolgt: “Het verschil is dat deze generatie wel in een ander tijd is opgevoed en groot geworden. De millennials verlangen er niet alleen naar, ze kunnen het zich veroorloven om het ook te eisen.” Hermans: “De hele beweging moet nu worden gemaakt. Wat dat betreft mogen we de millennials dankbaar zijn.” 

“De beste coach voor een medewerker zou zijn of haar manager moeten zijn. Als dat tenminste een coach is die talenten weet te herkennen, ontwikkelt en kan koppelen aan teamdoelen.” 

Erkenning en ontwikkeling

De coachende rol die hierin is weggelegd voor managers sluit nauw aan op het grote belang dat werknemers hechten aan persoonlijke ontwikkeling. Hierin legt zowel Leeuwendaal als Gallup al jarenlang de nadruk op de sterke punten van mensen. “Onze strength-based benadering legt de nadruk op waar iemand in uitblinkt”, legt Gerritsen uit “Je kunt wel kijken waar iemands zwaktes liggen en proberen daar verbetering te boeken, maar het is veel effectiever om te kijken hoe iemand zijn talent verder kan ontwikkelen en kan inzetten voor de doelstellingen van de organisatie.”

Maar wat is het dan waardoor de manager zoveel invloed heeft op zowel het plezier als de ontwikkeling van medewerkers? “Mensen willen betekenisvol werk doen, gezien en gehoord worden”, stelt Hermans. “Ze willen waardering voor het werk dat ze doen en eerlijke feedback over de bijdrage aan ‘de bedoeling’. Erkenning van collega’s en klanten is ook belangrijk, maar die kunnen niet zoveel richting geven aan hun ontwikkeling. Dat kan je manager wel. Daarom is het zo belangrijk dat die coachende rol door de manager wordt vervuld.” Gerritsen: “De manager is ook degene die de persoonlijke ontwikkeling kan verbinden aan de organisatiedoelstellingen.”

Autonomie en leiderschap

Ook hierin komt het belang van excellente managers weer naar voren. “In het idee van zelfsturing wordt de nadruk volledig gelegd op autonomie, en autonomie is ook van grote waarde”, gaat Gerritsen verder: “Maar als er lastige beslissingen liggen moet er toch iemand zijn die de knoop doorhakt. Dan toont zich de grens van die autonomie. Mensen vinden het heel prettig om het gevoel te hebben dat ze zelf een aandeel hebben, maar als er grote tegengestelde belangen zijn, is het plezierig als een manager in zijn rol als beslisser een knoop doorhakt zodat het team verder kan. En die manager moet tegelijk wel oog hebben voor die balans tussen autonomie en leiderschap.”

“Dat betekent bijvoorbeeld ook dat de manager de kennis van zijn teamleden meeneemt in de beslissing”, vult Hermans aan. “Botweg directief zijn en zeggen dat iets zo is ‘omdat ik het zeg’ werkt natuurlijk niet. Maar de volledige afwezigheid van managers dus ook niet, daar zijn organisaties inmiddels door schade en schande achter gekomen. Bovendien, als je de formele hiërarchie wegneemt ontstaat er alsnog na verloop van tijd een informele hiërarchie. En die is niet perse gunstig voor degenen die lager in de hiërarchie staan.”

Best mogelijke eend

Het idee van de coachende manager klinkt mooi, maar lukt het ook om dit idee waar te maken? Gerritsen: “In de praktijk merken we dat dit vaak best ingewikkeld is. Vanuit Leeuwendaal zijn we van nature geneigd op zoek te gaan naar die coachende manager. En als je het idee uitlegt aan een opdrachtgever zegt die vaak ‘Ja, dat is wat we nodig hebben.’ Maar als je vervolgens mensen binnen dit profiel voorstelt, worden ze vaak toch oncomfortabel: ‘Geeft die ‘ontwikkelgerichte’ kant die ik nu zie mij wel vertrouwen dat we onze organisatiedoelstellingen zullen halen?’ Terwijl we dus evidence-based weten dat het werkt.”

Goede managers zijn voor bedrijven de sleutel tot succes

“Veel opdrachtgevers vragen ook nog om de ultieme leider”, legt Hermans uit: “We zien het ook in onze Werving & Search praktijk. Daar werven we bestuurders en toezichthouders voor zorg-, onderwijs- en overheidsinstellingen. Veel opdrachtgevers vragen nog steeds naar een leider die strategisch virtuoos is, daarnaast operationeel excellent, en ook nog heel goed in het verbinden van mensen. Een eend kan lopen en vliegen en zwemen, maar in geen van die dingen is ie heel goed. Dus als je de ultieme leider zoekt, zoek je dan de best mogelijke eend?"

“Is het niet een beter plan om te gaan voor een leiderschapsteam waarin je al die verschillende kwaliteiten gecombineerd hebt? Een omslag in het denken nodig."

Van nood naar deugd

Hermans geeft aan dat de vele ontwikkelingen in het bedrijfslandschap van vandaag de beweging naar het nieuwe paradigma wel kunnen versnellen: “Vaak kan een externe factor een organisatie bewegen om de dingen anders aan te pakken. Het kan van alles zijn: een fusie of overname, de krappe arbeidsmarkt, nieuwe disruptieve concurrenten of de robots die er aankomen. De kanteling naar de nieuwe manier van werken lijkt in een crisissituatie waarin haast is geboden wellicht een te grote onderneming. Maar de oude manier – rationeel overtuigen en mensen met wortel en stok in beweging krijgen – is in het verleden geprobeerd en levert maar heel kort succes op, als het al succes oplevert.” 

“Als je daarentegen duidelijk hebt wat nodig is voor vertrouwen en je weet dat te vertalen naar wat ieders ‘strengths’ zijn, en hoe iedereen daarmee een bijdrage kan leveren aan het gezamenlijke doel, dan heb je juist veel sneller resultaat”, vervolgt Hermans: “Juist in zo’n crisissituatie kan dat behoorlijk snel gaan. In een organisatie waar het relatief goed gaat, waar mensen in de top zijn gekomen omdat ze de beste micromanager waren, daar wordt het veel moeilijker. Dan moet je uitleggen: ‘Het gaat nu oké maar kan nog beter.’ De urgentie ontbreekt dan.” 

Twaalf condities

En dat is zonde, geven Hermans en Gerritsen aan, omdat iedere organisatie veel te winnen heeft bij excellente managers en verbonden medewerkers. “We weten welke twaalf condities bepalend zijn voor de relatie tussen een medewerker en de organisatie waarvoor hij of zij werkt, oftewel voor het engagement”, aldus Gerritsen: “Een hele belangrijke is dus het management, maar het gaat ook om zaken als een helder doel, kunnen doen waar je goed in bent, waardering en ontwikkeling.”

Hermans: “Het woord ‘engagement’ wordt in het Nederlands vaak vertaald naar ‘betrokkenheid’, maar wij vertalen het naar ‘verbondenheid’, omdat het iets zegt over relatie die iemand heeft met zijn of haar werk en organisatie. Betrokkenheid ligt in de persoon zelf, terwijl het hier gaat om een wederkerige relatie."

"Als je in staat bent die relatie te optimaliseren, presteren mensen beter en krijgen energie van wat ze doen. Ze werken aandachtiger, blijven de organisatie langer trouw en hebben een aanzuigende werking op talent. Daarmee verbeteren ook de wendbaarheid en de bedrijfseconomische prestaties van organsiaties. Dat wijst niet alleen onze ervaring uit, maar ook jarenlang onderzoek door Gallup onder 37 miljoen werknemers en managers wereldwijd dat de grondslag voor dit boek vormde."


Profiel

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup