Strategisch portfoliomanagement bij Schiphol verbindt strategie met operatie

29 maart 2019 Consultancy.nl

Tijdens de tweede editie van de Portfoliomanagement Awards won Schiphol onlangs de prijs voor Portfolioteam of the Year. Nelleke Slaby-Petrusma en Marleen van der Geer maken deel uit van het winnende team. Ze vertellen over het in de wacht slepen van de prijs, hun visie op strategisch portfoliomanagement en de successen die ze ermee hebben behaald binnen Schiphol.

71,1 miljoen passagiers, 1,7 miljoen ton vracht, 499.444 vliegbewegingen en 327 directe bestemmingen: het draaiende houden van Schiphol is een complexe operatie. Zeker in combinatie met de voortdurende innovaties die nodig zijn om de ambitie van de luchthaven – het worden van ‘Europe’s Preferred Airport’ – te realiseren. Om de samenhang van de vele naast elkaar lopende verbeterprojecten te bewaken is strategisch portfoliomanagement dan ook onmisbaar.

Dat Schiphol zijn portfoliomanagement goed heeft ingericht bleek onlangs, toen het de prijs voor Portfolioteam of the Year in de wacht sleepte tijdens de tweede editie van de door Intermedius in het leven geroepen Portfoliomanagement Awards. De jury roemde daarbij expliciet de verbinding tussen de afdelingen en initiatieven en de wijze waarop de organisatie agile portfoliomanagement heeft toegepast in de praktijk.

Kroon op het werk

“Ik ben op mijn afdeling ontvangen met taart”, begint Nelleke Slaby-Petrusma, Portfoliomanager Parking & Consumers: “Het managementteam en mijn collega’s zijn supertrots. Ik zie onze presentatie en de award echt als een kroon op ons werk.” Ook Marleen van der Geer, Manager Portfoliomanagement, reageert enthousiast op het binnenhalen van de award: “Het geeft energie voor de volgende stap. We zijn samen langs geweest bij de change board waar onder andere het directieteam in zit: we worden gezien. Onze LinkedIn is ontploft: vele felicitaties, zowel intern als extern.”

Strategisch portfoliomanagement bij Schiphol verbindt strategie met operatie

Terug naar het begin: hoe is het succesvolle strategisch portfoliomanagementteam van Schiphol opgezet? “We zijn gestart met het komen tot gelijke beelden over het ‘waarom’ van portfoliomanagement: wat wilden we bereiken?”, vertelt Van der Geer: “Het antwoord was concernbrede sturing en besluitvorming vanuit portfoliomanagement.” Slaby-Petrusma: “Marleen en ik hebben hiervoor de handen ineengeslagen om samen een groep bij elkaar te brengen en een gezamenlijke masterclass te volgen. Zo kwamen we tot een eenduidig beeld van waar we naartoe wilden en – met hulp van Intermedius – tot een concrete roadmap.”

Op de kaart gezet

De visie die hierin centraal staat is het verbinden van de strategie aan de operatie en het sturen op waarden. Slaby-Petrusma legt uit hoe het team hierin het verschil wist te maken: “Het management en de operatie hebben samen de lat bereikt. Er is een waardenboom ingericht, we hebben grip en inzicht gekregen in welke initiatieven de meeste waarden toevoegen en waardenmanagement is geïmplementeerd als way of working. Bovendien is het team versterkt: iedereen is beter in staat om zijn rol te nemen, om zo samen de ambitie te realiseren – we werken samen.”

“We hebben strategisch portfoliomanagement echt op de kaart gezet”, voegt Van der Geer toe: “We hebben alle bestaande initiatieven verbonden om eenduidigheid te krijgen in de wijze waarop we met strategisch portfoliomanagement willen sturen. Hierdoor is focus ontstaan, evenals een platform en draagvlak. Ook werken we met één bron van data voor alle projecten.”

Learning by doing

Dergelijke succesfactoren hebben ervoor gezorgd dat Schiphol nu de vruchten kan plukken van de inspanningen van het portfoliomanagementteam. “Er is binnen de gehele organisatie veel meer inzicht, helderheid en transparantie in de lopende projecten”, aldus Van der Geer: “Silo’s zijn afgebroken en er is meer bereidheid om de dialoog aan te gaan.

“Agile portfoliomanagement heeft geleid tot een andere manier van denken: er wordt gedacht in toegevoegde waarde en vanuit de klant geredeneerd.”
– Nelleke Slaby-Petrusma

“Agile portfoliomanagement heeft ook geleid tot een andere manier van denken: er wordt gedacht in toegevoegde waarde en vanuit de klant geredeneerd”, stelt Slaby-Petrusma: “Verder geeft het management nu duidelijk kaders en richting, waarna de teams de oplossing bedenken. Om stap voor stap verder te ontwikkelen en te groeien, wordt gewerkt vanuit een ‘learning by doing’-aanpak. Hierbinnen is ‘doen-reflectie-bespreken’ een continu proces. Al met al zijn we als organisatie sneller en flexibeler geworden.”

Hybride portfoliomanagement

De positieve resultaten die het team heeft weten te realiseren betekenen natuurlijk allerminst dat er nu achterover geleund kan worden. Van der Geer en Slaby-Petrusma benadrukken dat er nog veel winst te behalen is. “De visie – het verbinden van strategie aan de operatie en sturen op waarden – wordt nu gedragen, maar is ook zeker iets waar we nog stappen kunnen maken”, vertelt Slaby-Petrusma: “We hebben acht KPI’s die verbonden moeten worden aan de initiatieven. Er zijn eerste waardensessies georganiseerd met onder andere het directieteam, waarbij de best practice vanuit Parking & Consumers het voorbeeld is.”

“Onze volgende stap is het komen tot gelijke beelden over hoe we het strategisch portfoliomanagement verder gaan inrichten”, aldus Van der Geer: “Hierbij gaan we ook alle best practices bij elkaar voegen zodat we samenhang krijgen in de manier waarop we willen sturen.” Slaby-Petrusma: “Belangrijk hierbij is dat de sturing – value management – gelijk is, maar dat we tegelijkertijd flexibel blijven in de ‘value delivery’ – waterval of agile. Dit zogeheten hybride portfoliomanagement heeft als doel dat je kunt sturen op waarden. Het moet dus niet uitmaken hoe de waarden worden gerealiseerd. Er moet ruimte zijn voor de verschillende behoeften. In een organisatie als Schiphol met vele soorten projecten, heb je die flexibiliteit nodig.”

Leuker samenwerken

Naast dat het implementeren van strategisch portfoliomanagement Schiphol verder heeft geholpen, heeft het ook de leden van het portfoliomanagementteam zelf veel gebracht. “Ik krijg nu echt veel meer energie van mijn rol”, stelt Slaby-Petrusma: “Het is echt een enabler om anders en leuker samen te werken. Ik help het managementteam om focus aan te brengen, waardoor de teams weten waar zij waarde kunnen leveren. Deze wijze van werken is veel meer mét de mensen en je voert met elkaar de gesprekken waar het echt om gaat. Dit zorgt voor zoveel plezier in je werk, samen de goede dingen goed doen geeft energie in je team.”

Van der Geer sluit zich hierbij aan en heeft tot slot nog een belangrijke tip voor andere portfoliomanagers die het verschil willen maken binnen hun eigen organisatie: “Focus op wat belangrijk is voor de organisatie. Wat is voor stakeholders belangrijk? Daar zit de verbindende factor om samen te werken.”


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup