Pensioenuitvoerder in organisatiebrede agile transitie

Pensioenuitvoerder APG is bezig met een organisatiebrede agile transitie waarmee het bedrijf zich wil voorbereiden op de verwachte hervorming van het Nederlandse pensioenstelsel. Cor Broekhuizen, Partner en Agile Transition Leader bij Wielinq, is als Interim Directeur IT bij APG mede verantwoordelijk voor het ontwerpen en begeleiden van de transitie. In gesprek met Consultancy.nl vertelt hij over zijn ervaringen.

Als pensioenuitvoerder houdt APG zich bezig met bestuursadvisering, asset management, pensioenadministratie en -communicatie en werkgeversdiensten voor acht pensioenfondsen binnen de collectieve pensioenmarkt. Het huidige kabinet heeft echter plannen om dit collectieve stelsel vanaf 2020 te hervormen. Als deze plannen werkelijkheid worden, komen er – in plaats van de huidige algemene pot waaruit iedereen zijn pensioen krijgt uitgekeerd – waarschijnlijk individuele spaarpotten. Daarnaast wordt de pensioenmarkt naar verwachting ook opengesteld, zodat nieuwe partijen zullen toetreden.

Om goed en snel te kunnen inspringen op deze mogelijke veranderingen, is APG – dat de pensioenen regelt van zo’n 4,5 miljoen mensen – twee jaar geleden begonnen met een grote agile transitie. Vanuit het bureau Wielinq werd Partner en Agile Transition Leader Cor Broekhuizen bij APG op interim-basis aangesteld als Directeur IT: “Momenteel bedient APG acht pensioenfondsen en is het een B2B-bedrijf. Als de pensioenmarkt inderdaad verder opengaat, veranderen we meer en meer in een B2C-bedrijf dat meer zaken doet met de deelnemers onder meer via de fondsen en de werkgevers, dit vraagt om een nieuwe koers”, aldus Broekhuizen.

Terwijl de organisatie zich hierop voorbereidt, moet er rekening worden gehouden met de nog altijd bestaande onzekerheid. Broekhuizen: “We weten niet precies hoe de hervorming gestalte gaat krijgen. Daarom maken we ook gebruik van een scenariostrategie, waarin we anticiperen op meerdere mogelijke uitkomsten. We willen snel kunnen inspelen op de ontwikkelingen die zich dan voordoen. Ook daarom mikken we met de invoering van agile aan extra wendbaarheid en slagkracht. Agile vormt geen doel op zich, het ondersteunt de corporate strategie.”

IT als maatwerk

Als APG tot de top van de markt wil blijven behoren, is het volgens Broekhuizen van essentieel belang om op kernpunten van de dienstverlening competitief te blijven. “Het enige doel is om de hoogste pensioenwaarde te realiseren voor onze deelnemers. Dat kan via lage uitvoeringskosten en hoog rendement. Dit rendement is al jaren zeer goed te noemen maar de markt staat niet stil. Maar daarnaast is het ook belangrijk om te zorgen voor de laagste kosten per deelnemer en de hoogste NPS-score zodat deelnemers zich écht geholpen voelen.”

Broekhuizen legt uit dat in het omlaag brengen van de kosten een belangrijke rol is weggelegd voor IT: “APG is een 100% informatie-verwerkend bedrijf en er zijn veel maatwerkoplossingen nodig omdat we redelijk complexe pensioenregelingen beheren. Vanuit onze schaal is het ook rendabel om maatwerk te realiseren. Ook speelt robotica een steeds grotere rol in de pensioenuitvoering. IT is altijd aanwezig en essentieel voor het realiseren van kostenbesparingen.” Om IT meer te integreren met de business, is de pensioenuitvoerder aan de slag gegaan met het vormen van multidisciplinaire agile teams. “De agile transformatie loopt nu zo’n twee jaar en is qua groei inmiddels wel over zijn piek heen”, vertelt hij. “Bij APG werken ongeveer 1.300 IT’ers en momenteel hebben we meer dan 70 agile/DevOps teams in de benen.” 

Aanpassingsvermogen

Terwijl IT een centrale rol heeft binnen de nieuwe strategie, staat in een agile transitie volgens Broekhuizen het menselijke aspect voorop: “Je vraagt veel van mensen en teams. Ze zijn gewend in silo’s te werken, alles gebeurde vanachter het bureau.” Dit terwijl de agile manier van werken juist uitgaat van een heel andere benadering: “Die vraagt juist om nieuwsgierigheid, kunnen acteren in een team en zorgen dat zo’n team presteert. Daarvoor moet je jezelf ook kunnen uitspreken en moet je elkaar scherp houden. Dat is echt wel nieuw.” 

Wat verder een belangrijke uitdaging vormt, is de verantwoordelijkheid die de leden ineens hebben voor hun team: “Nu zeg je tegen de teams: ‘Het is jullie eigen besluit’. Door de verantwoordelijkheid laag in de organisatie neer te leggen, vraag je veel. Mensen kunnen nu niet meer simpelweg zeggen: ‘Het was niet mijn beslissing, ik kan ervan vinden wat ik ervan vind maar dat maakt toch geen verschil.’ Dat is best moeilijk.” Hiervoor is het nodig om de organisatiestructuur te hervormen: “Het vereist aanpassingen op alle lagen. De organisatie wordt platter en om te kunnen leren moet het veilig zijn. Er zijn minder coördinerende en leidinggevende rollen nodig, vooral het middle management en de ondersteunende afdelingen moeten zich ook anders inrichten. Dit vraagt veel aanpassingsvermogen.” 

“Het doel is om de hoogste pensioenwaarde te realiseren voor onze deelnemers. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor digitalisering.”
_{– Cor Broekhuizen, Interim Directeur IT bij APG} 

Productieve weerstand

Een dergelijk ingrijpende transitie gaat vanzelfsprekend gepaard met wat gezien zou kunnen worden als weerstand. Broekhuizen legt uit dat het van groot belang is deze op een constructieve manier te benaderen: “Als leiderschapsteam hebben we dit geen weerstand genoemd maar het resultaat van mensen die betrokken zijn en zeker ook goede ideeën hebben. Je moet niet alles proberen zelf te bedenken.” Hiermee was de agile werkwijze niet alleen het doel van de transitie, maar ook leidend in de transitie zelf: “Als a de oude manier is en b de nieuwe, moet je de transitie al op een b-manier doen. Dat is cruciaal, het is ook learning by doing. Dit betekent dat je je ook vanuit het management moet opstellen als ‘wij hebben niet wijsheid in pacht.’ We hebben te maken met professionals die elke dag dat werk doen. Je kunt niet uitsluiten dat ‘weerstand’ juist ook uit goeie ideeën bestaat.”

“Het is hierbij nodig om je kwetsbaar op te stellen”, vervolgt Broekhuizen. “We kijken veel buiten de deur en richten communities op. We proberen zo een veilige omgeving te creëren waarin mensen fouten durven te maken.” Dit betekent ook dat de transitie zich niet beperkt tot de IT-afdelingen: “Het werkt niet als het alleen op de werkvloer gebeurt, het moet ook tot op het niveau van de raad van bestuur. Dit is van belang in verband met het voorbeeldgedrag: het is voor ons allemaal, niet alleen voor softwareontwikkelaars.”

Participatieve strategie

Andersom werd aan het begin van het traject ook iedereen betrokken bij de nieuwe corporate strategie: “We hebben expliciet voor gekozen voor deze participatieve benadering. Het was een langdurig project waar honderden mensen aan hebben meegedaan. Op die manier is de strategie ook van ons allemaal. Mensen voelden de urgentie ook aan. Ze begrepen heel goed dat we niet verder konden zoals we werkten, anders missen we straks gewoon de boot.” Uiteraard werd er wel verschillend gereageerd op de vele veranderingen: “Velen zijn enthousiast, maar er zijn ok altijd mensen die niet meewillen of -kunnen in de verandering. Ook daarmee houdt je natuurlijk rekening. We hebben een ‘future centre’ in het leven geroepen. Iedereen kan hier een traject doorlopen om naar zijn toekomst te kijken: ‘Wat betekenen deze veranderingen voor mij?’” 

Nu de transitie zich in een vergevorderd stadium bevindt, ziet Broekhuizen al veel positieve resultaten: “Door de laag belegde verantwoordelijkheden werken de mensen met veel meer flow. Testwerk wordt weggeautomatiseerd. We gaan vooruit in plaats van dat we alleen in stand houden wat er al is. Dingen gaan gewoon gemakkelijker. Als management hoef je je er minder mee te bemoeien, het gaat meer vanzelf. Goeie teams trekken het ook uit je handen.” Dit betekent niet dat het proces nu ook volledig is voltooid: “Je bent eigenlijk nooit klaar, het heeft geen kop en start, het is meer een ontwikkeling van continu verbeteren die je initieert”, besluit hij.

Gerelateerd: Pensioenbelegger APG neemt data-analyseteam van Deloitte over.