Qhuba ondersteunt Van Oord bij implementatie- en verandertraject

Nederlanders hebben wereldwijd een naam hoog te houden als het gaat om waterbouw. Van Oord is een van de meest vooraanstaande bedrijven op dit gebied. De projecten die de onderneming uitvoert worden steeds complexer. Om ervoor te zorgen dat snel de juiste mensen worden ingepland op het juiste schip én project, heeft Van Oord een nieuw workforce planning-systeem geïmplementeerd. Qhuba begeleidde de procesharmonisatie en het bijbehorende verandertraject.

Familiebedrijf Van Oord bestaat in 2018 150 jaar. Er werken gemiddeld tussen de 4.500 en 5.000 mensen voor het bedrijf, waarvan 3.000 tot 3.500 op projecten. Director Personnel & Organisation John Knoester vertelt: “Ons bedrijf is groot geworden door onze medewerkers waar ook ter wereld veel autonomie te geven om de dingen te regelen zoals zij dachten dat het beste was. Want dat was nodig in de tijd dat we nog via fax communiceerden. Er was dan ook een hoge zelfredzaamheid van de projectenorganisaties, ze deden de dingen op de manier die hen het beste leek.”

Het gevolg was dat er centraal weinig inzicht was in wie er voor Van Oord op welke projecten werken, wat hun arbeids- en rusttijden zijn et cetera. En zonder inzicht is het lastig om hier een optimalisatie in aan te brengen. “We willen natuurlijk de juiste mensen met de juiste capaciteiten inplannen op de juiste opdrachten”, zegt Knoester. Alle reden om de systemen die voorheen gebruikt werden bij personeelsplanning te vervangen door één integraal systeem en om wereldwijd een uniforme manier van plannen in te voeren.

Gescheiden werelden bij elkaar brengen

Manager Fleet Wilko Kok, onder andere verantwoordelijk voor de bemanning op de schepen, vertelt: “Naast de vele Excel-planningen hadden we voorheen twee gescheiden applicaties voor de planning van projecten en schepen. Dat zijn ook wel gescheiden werelden, maar we zagen tegelijkertijd ook dat we veel efficiënter en effectiever zouden kunnen plannen als we die werelden dichter bij elkaar zouden brengen en onze processen end-to-end zouden automatiseren.”

Waar Kok verantwoordelijk is voor de scheepsbemanning – in totaal tussen de 3.000 en 3.500 mensen, met een vrij grote flexibele schil – plant zijn collega Hidde de Boer, Staff Manager Project Office, de uitvoerders, hoofduitvoerders en projectleiders in – samen ruim 400 mensen.

De Boer: “Aan de voorkant en achterkant van het planningsproces zitten natuurlijk andere processen, zoals de loonadministratie, verlofadministratie en natuurlijk operationele planningen. Veel van de interfaces tussen die werelden waren handmatig: mensen tikten informatie over van het ene naar het andere systeem. Dat is natuurlijk tijdrovend en foutgevoelig. Daarom was een ander doel van dit project om die interfaces te automatiseren zodat er een end-to-end oplossing ontstaat.”

Flexibeler plannen

De kick-off van het project vond plaats in 2014. Staff Director Ship Management Jaap de Jong: “De wereld om ons heen wordt complexer en dat betekent dat wij steeds flexibeler moeten kunnen plannen. We kenden bedrijfsbreed zestien verschillende planningsmethoden en we gebruikten daarvoor in totaal drie verschillende softwaresystemen. Het was een soort spaghetti: allerlei complexe processen die dwars door elkaar liepen en waarvan je niet goed ziet op welke manier ze precies met elkaar samenhangen.”

Kok vond het vooral lastig dat er weinig inzicht was in hoe de HR-stroom en de personeelslogistieke stroom met elkaar samenhangen: “Onder de HR-stroom vallen de basis-HR-processen zoals het aannemen, ontwikkelen en laten afvloeien van personeel. De personeelslogistieke stroom is gericht op het kwalitatief en kwantitatief juist bemannen van onze equipment. Hoe beter je die twee met elkaar verbindt, hoe beter je weet in welke regio’s je welk personeel moet aannemen of ontwikkelen om beter te voldoen aan de vraag van de markt. Daarnaast valt er op korte termijn natuurlijk winst te behalen als je ervoor zorgt dat je geen onder- of overbezetting hebt op de schepen en projecten.”

Procesharmonisatie

Van Oord had al snel in de gaten dat simpelweg het vervangen van de drie softwarepakketten door één integrale oplossing niet voldoende zou zijn. De Boer: “We wisten dat we de winst moesten behalen op het vlak van procesmanagement: het ontrafelen van de spaghetti en het ontwikkelen van uniforme workforce planning-processen wereldwijd en deze vervolgens ook op een uniforme manier koppelen aan alle andere processen waar ze mee samenhangen. We hebben daarom ontzettend veel tijd geïnvesteerd in het procesdeel.”

Van Oord vroeg Qhuba hen daarin te begeleiden. De Jong: “Wij hebben niet de kennis en expertise om dit zelf te doen. Uiteindelijk praat je over verandermanagement, en dat is een vak.” Er werd een dedicated team samengesteld dat bestond uit mensen van Van Oord die hier volledig voor werden vrijgemaakt en een projectteam van Qhuba. Hierdoor ontstond toewijding en focus. Een succesfactor, vindt De Boer: “Zoals zoveel bedrijven hebben ook wij vaak de neiging om projecten ‘er even bij te doen’. Daarvoor was dit project echt te groot en te complex. Het is een heel goede beslissing geweest om hier echt een dedicated team op te zetten.”

Het project heeft de naam GRIP gekregen, wat staat voor Global Resourcing of Ingenious People. De Jong: “Het was een idee van Qhuba om het project een naam te geven. Deze naam is geweldig gevonden: we willen grip krijgen op de wereldwijde resourcing van onze mensen. Dat heeft geholpen bij de communicatie richting onze stakeholders.”

Buy-in van stakeholders

Het is gelukt om buy-in van deze stakeholders te krijgen door al in een vroeg stadium aan hen te laten zien hoe GRIP hen helpt. Kok: “Het belangrijkste voordeel voor planners is dat de administratieve last daalt. Toch is dan nog niet iedereen meteen van het nut overtuigd, want je moet je bestaande werkwijzen loslaten. Dat vinden mensen altijd lastig. Ze zijn gewend om dingen op een bepaalde manier te doen. Bovendien is transparantie heel mooi, maar het is ook eng. Anderen zien precies wat jij doet. Sommige functies raakten door de procesharmonisatie ook hun ‘regelruimte’ kwijt. Dit soort veranderprocessen moet je daarom goed begeleiden. Daar heeft Qhuba uitstekend bij geholpen.”

De Jong onderschrijft dat: “Je leest veel over mislukte implementaties van IT-systemen. Dat ligt zelden aan de software, vrijwel altijd aan een mislukt verandermanagementtraject. Ik ben blij dat wij dat hebben onderkend en ons daarin hebben laten begeleiden. Het Qhuba-team voelde perfect aan wat nodig was en werkte heel goed samen met onze eigen projectorganisatie én met de leverancier van het systeem.”

Knoester onderschrijft dit. “Het was uiteindelijk een cultuurverandering. Lokale organisaties moesten hun autonomie voor een deel opgeven. Dat is taai, dat moet je tot in de diepte doormanagen, want je komt uiteindelijk natuurlijk gewoon in de lokale administraties en gewoonten terecht. Daar heeft Qhuba een belangrijke rol in gespeeld. Wat ze goed hebben gedaan, is het in fases afwisselen van de kwartiermaker en de implementeerder. Om dingen echt geaccepteerd te krijgen heb je andere karaktereigenschappen nodig en dat hebben ze in hun team heel goed opgelost.”

Kwaliteitsslag

Inmiddels is de implementatie van GRIP bij de vloot afgerond. De implementatie bij de projectorganisatie is in volle gang. De resultaten zijn volgens verwachting. Kok: “De administratieve last aan boord van de schepen is gedaald. Dat komt onder meer doordat ook onze partners zijn aangehaakt op het systeem. De leveranciers van personeel, catering et cetera kunnen inloggen, real-time de planningen bekijken en hun informatie delen. Daardoor verloopt de samenwerking een stuk soepeler. Maar het belangrijkste is dat we de bezetting op de schepen kunnen optimaliseren. Het betekent echt een kwaliteitsslag.”

Kok is blij met het verbeterde inzicht dat hij heeft. “Ik kan geconsolideerde overzichten maken en zie daardoor nu in één oogopslag waar het wel lekker loopt en waar niet. Je hebt direct een knop om aan te draaien, je kunt optimaliseren op het moment dat een bottleneck zich voordoet in plaats van dat we achteraf constateren dat er ergens een probleem is geweest.”

Ook De Boer is enthousiast. “We hebben het programma nog niet wereldwijd uitgerold, maar ik zie nu al dat er meer uniformiteit is waardoor ik veel beter weet wat er gebeurt.” Knoester vat het samen met: “We hebben uiteindelijk gewoon een scherpere bedrijfsvoering. We kunnen korter op de bal spelen.”

Hou het simpel

De heren hebben op basis van hun ervaringen een aantal adviezen aan andere bedrijven. De eerste is: hou het simpel. In meerdere opzichten. De Jong: “Wij hebben het simpel gemaakt door alle processen met één systeem te ondersteunen. Daarbij hebben we gekozen voor de leading softwareleverancier in onze markt, Dynama. We hebben de software volledig binnen hun standaard ingericht, zonder maatwerk. Op een paar punten konden we niet goed met de standaardsoftware uit de voeten, maar in overleg met Dynama hebben zij nu besloten om deze functionaliteit op te nemen in een toekomstige release.”

De Boer hamert op het belang van uniforme processen. “Als je geen uniforme processen ontwikkelt, dan kun je ze ook niet op een uniforme manier automatiseren en dan blijf je een spaghetti houden, terwijl je zo graag asperges wilt. Dan blijf je bovendien veel te veel werk handmatig verrichten wat je ook kunt automatiseren, bijvoorbeeld het overtypen van informatie van het ene in het andere systeem. Het ontwikkelen van nieuwe processen kost veel tijd, maar uiteindelijk is dat wel datgene waar je de échte winst mee behaalt.”

De laatste tip is: schoenmaker hou je bij je leest. De Jong: “We hebben in het verleden maatwerksoftware gebruikt, maar wij zijn geen softwareontwikkelclub. Daar zijn anderen veel beter in. Ook change management is niet ons specialisme. Daarom zijn we op dat vlak in zee gegaan met Qhuba. Dat is hun specialisme en dat merk je ook. Ze hebben zeer competente medewerkers die verstand hebben van het organiseren en managen van zo’n project. Wat erg prettig was: ze hebben onze mensen voortdurend meegenomen in het traject. Ze houden hun kennis niet voor zichzelf maar ze delen het. Uiteindelijk heeft dat niet alleen goed functionerende software opgeleverd, maar ook een professionalisering in onze organisatie.”