Negen valkuilen die succes projectmanagement in de weg staan

Op basis van hun jarenlange ervaring in programma- en projectmanagement, hebben experts van Qhuba negen valkuilen gedefinieerd, die veel organisaties tegenkomen bij de uitvoering van verandertransities. Zeker wanneer de projectorganisatie niet staat of de projectleider onvoldoende vlieguren heeft gemaakt.

Van de vele strategische initiatieven binnen organisaties faalt – volgens sommige experts – bijna de helft. Mislukte trajecten kunnen onder meer het gevolg zijn van een gebrek aan flexibiliteit en snelheid in de uitvoering, te weinig draagvlak op de werkvloer voor plannen van de directie en/of onvoldoende aansluiting van de projecten op de overkoepelende strategie van het bedrijf. Qhuba, een netwerkorganisatie die klanten ondersteunt bij digitale transformaties, heeft de belangrijkste valkuilen op het gebied van projectmanagement geïnventariseerd en geeft advies over hoe deze valkuilen het best omzeild kunnen worden.

1. Onduidelijke organisatie

Bij veel projecten zijn het samenwerkingsproces en het team onvoldoende ingericht, zodat de (inhoudelijk vaak sterke) teamleden elkaar onvoldoende weten te vinden, vooral wanneer zich een probleem voordoet. Ook hebben projectmedewerkers vaak beperkt zicht op de samenhang tussen hun werk en dat van anderen, waardoor de communicatie geregeld zeer inefficiënt verloopt.

Qhuba benadrukt het belang van een evenwichtig projectteam waarin alle rollen zijn vertegenwoordigd. Zo hakt de eindverantwoordelijke opdrachtgever de knopen door, terwijl de projectmanager de tactische en operationele beslissingen neemt, die voortdurend in lijn moeten zijn met de strategie. De taakverdeling werkt volgens de projectmanagers het best als er een mix is van karakters van teamleden. Daarbij is het belangrijk helder te zijn over welke bijdrage van iemand verwacht wordt en ervoor te zorgen dat mensen elkaar leren waarderen om hun andere kijk op zaken: “Want alleen dan komt er een goede samenwerking op gang en gaan mensen voor elkaar door het vuur”, aldus Qhuba.

2. Te weinig aandacht voor verandermanagement

Als projecten mislukken, komt dit meestal niet door de inhoud, veel vaker is er sprake van een gebrekkige uitvoering. Veelal worden medewerkers onvoldoende betrokken, voelen ze de noodzaak tot veranderen niet of voelen ze zich niet serieus genomen. Hierdoor willen ze het spel vaak niet meespelen of het zelfs saboteren.

Hoewel enige weerstand tegen verandering normaal is, is er in het snel veranderende landschap van vandaag nog maar weinig ruimte voor. Qhuba adviseert het gebruik van technieken om weerstand om te buigen in positieve energie. Zo kunnen medewerkers worden betrokken en gaan ze eerder achter de verandering staan, wat de kans van slagen enorm vergroot.

3. Te veel focus op IT

Ook worden projecten vaak te eenzijdig als IT-project aangevlogen. Er ligt echter altijd een businessreden ten grondslag aan het project en als deze onvoldoende aandacht krijgt, bestaat het risico dat er een prachtige IT-oplossing wordt ontworpen die niet aansluit op het werkelijke probleem. “Dit geeft weerstand en belemmert brede acceptatie van het nieuwe proces of systeem en deze derde valkuil vormt daarom vaak een combinatie met de tweede”, aldus Qhuba.

Om dit te vermijden is het goed om geen doorgewinterde IT’er aan te wijzen als projectmanager, maar juist iemand die verstand heeft van de bedrijfsvoering. “Geen jaknikker, maar iemand die doorvraagt naar het nut achter de verandering.” Dit is volgens Qhuba des te belangrijker bij IT-projecten, omdat het management juist bij nieuwe technologie snel de neiging heeft weinig kritisch te zijn. Ze willen dan graag tonen hoe innovatief hun organisatie is en dat kan met dingen als apps en robots.

4. Te veel focus op functionaliteit, te weinig op de oplossing

Het doel van een project is om de beste oplossing te bieden tegen zo laag mogelijke kosten. Daarbij is de beste oplossing degene die met minimale functionaliteit het achterliggende probleem oplost. Voor wie niet precies weet waar de belemmering ligt, wijst Qhuba op de Theory of Constraints (TOC) als een goede methode om hier duidelijkheid over te krijgen, onder meer door te helpen bij de definitie en afbakening van het probleem.

Het is belangrijk nooit uit het oog te verliezen dat een project altijd een probleem moet oplossen en dat functionaliteit in een IT-oplossing een middel is en geen doel op zich. Vaak ontbreekt het aan een eenduidig antwoord op de vraag “Wat is de beperkende factor die je in de weg staat om beter te presteren?” Deze vraag is vaak gemakkelijker te beantwoorden door de stakeholders, zodat ze er sneller overeenstemming over bereiken dan over een oplossing.

5. Te veel of te weinig ruimte voor wijzigingsvoorstellen

Deze beperkende factor moet tijdens de uitvoering van het project ook in het oog worden gehouden door de projectmanager. Er komen vaak wijzigingsvoorstellen die grote invloed hebben op het project, wat niet onlogisch is in een voortdurend veranderende markt. Daarom worden projecten juist agile uitgevoerd, zo stellen de experts van Qhuba.

Er zit natuurlijk wel een grens aan de mogelijke aanpassingen, en wel bij het businessprobleem dat het project moet oplossen. Indien de wijziging noodzakelijk is om het probleem op te lossen, dan moet deze uiteraard altijd worden meegenomen. Als de wijziging meerwaarde toevoegt bovenop de vooraf berekende waarde van het project, dan kan dit als vervolgproject worden gedefinieerd.

6. Onvoldoende sturing op input en output

Zoals in de bespreking van de vierde valkuil al naar voren kwam, moet een project de beste oplossing leveren tegen de laagst mogelijke kosten. Om hier voldoende zicht op te hebben, moeten deze dingen wel meetbaar worden gemaakt. Dit kan alleen door vooraf een waarde toe te kennen aan de oplossing waar het project in voorziet. Alleen op deze manier valt achteraf te berekenen of die waarde ook daadwerkelijk wordt gehaald.

7. Stuurgroep is te besluiteloos

Wat geldt voor alle tot nu toe genoemde valkuilen, is dat ze vaak deels voortkomen uit besluiteloosheid binnen stuurgroepen. Daardoor verzanden vergaderingen vaak in ellenlange discussies waarin voortdurend nieuwe (onvoorziene) problemen op tafel komen, maar geen beslissingen vallen. Om dit te voorkomen is het belangrijk dat de stuurgroep een goed begrip heeft van het strategische doel van het project en de context. Dit maakt ingewikkelde discussies stukken eenvoudiger en helpt hoofdzaken van randzaken te onderscheiden.

Het is volgens Qhuba ook belangrijk dat de teamleden het overleg goed voorbereiden en bij ieder agendapunt helder aangeven wat het doel ervan is. Daarnaast is het goed om ook buiten de vaste meetings geregeld contact te hebben, zodat niet ieder wissewasje tijdens het overleg besproken hoeft te worden en daar gefocust kan worden op de belangrijke punten.

8. Te veel lineair willen sturen

Vanwege de agile aanpak verloopt een project niet over één, maar over meerdere sporen. Dat in tegenstelling tot een lineair ‘watervalproject’ waarbij er slechts één spoor is dat gevolgd moet worden. Dit betekent dat agile projecten gepaard gaan met meerdere gelijktijdige ontwikkelingen die stuk voor stuk aandacht vereisen, wat vraagt om een heel scherp totaaloverzicht. In dit verband zijn formele rapportages erg belangrijk, maar ook de informele kanalen moeten volgens Qhuba niet over het hoofd worden gezien: “Een goed ontwikkelde sociale antenne helpt zeker bij het in kaart brengen van alle sporen die gelijktijdig lopen.”

9. U vraagt, wij draaien

In traditioneel gedefinieerde opdrachtgever-opdrachtnemersrelaties gaat men ervan uit dat de opdrachtgever de expert is die precies weet wat hij wil hebben. De opdrachtnemer – in dit geval de projectmanager – levert dit vervolgens: ‘u vraagt, wij draaien’. Hiermee wordt echter voorbijgegaan aan de hoeveelheid vakkennis die een goede projectmanager heeft, evenals aan het feit dat het opgeleverde product daarna voor langere tijd onderhouden moet worden en dat efficiënt onderhoud dus zeker ook een aandachtspunt is bij de ontwikkeling van de oplossing.

Het werkt beter als opdrachtgever en projectmanager samen een goed beeld hebben van de na te streven doelen, zodat ze ook samen tot de beste oplossing kunnen komen. Het project en de uitvoering ervan moeten dan ook goed in de strategie, context en organisatie worden ingebed. De bedachte oplossing moet tegemoetkomen aan de langetermijn-behoeften.

Voor een maximale inbreng van eigen kennis en expertise, kan een voorbeeld worden genomen aan een nieuwe manier van aanbesteden, genaamd ‘Best Value Procurement’ (BVP). Deze aanpak geeft aanbieders de kans geeft hun expertise maximaal te laten zien. Het is een manier van werken die is gebaseerd op eerlijkheid, openheid en het beste met elkaar voor hebben. Qhuba merkt op dat dit normaal zou moeten zijn in iedere samenwerkingsrelatie, maar dat in de praktijk blijkt dat het niet vanzelf gebeurt, zodat het zinvol is hier sterk op te sturen.

Gerelateerd: Drie valkuilen van Lean Six Sigma en hoe omzeil je die?