Besturing van digitale transformatie heeft C-level ownership nodig
Waar digitale transformaties veelal worden gezien als een taak voor de IT-afdeling, is het echter van groot belang dat topbestuurders in deze transformaties hun betrokkenheid en verantwoordelijkheid actief uitdragen. Alleen dan kunnen digitale transformaties duurzame successen opleveren.
Recent onderzoek van Gartner onder CEO’s laat zien dat na groei, IT-verbeteringen en technologie de tweede prioriteit vormen van CEO’s van grote bedrijven. In de praktijk levert een (te) groot aantal van de digitale transformaties die worden doorgevoerd echter niet de gewenste resultaten op. Een van de redenen hiervoor is, volgens Ben Gorter, Partner en hoofd van de Business Technology Management praktijk bij Qhuba, dat de verantwoordelijkheid voor IT-verbeteringen vaak diep in de organisatie wordt neergelegd.
“Nog nooit stond digitalisering zo hoog op de prioriteitenlijst”, vertelt Gorter. Tegen de achtergrond van de ontwikkelingen in de markt valt het hem en zijn team op dat er bij organisaties nog veel te verbeteren valt als het gaat om de manier waarop IT-verandering wordt bestuurd. “Wij komen bij veel verschillende organisaties in diverse sectoren en zien daar een grote variëteit aan manieren om de digitalisering te besturen. Wat opvalt is dat in de meeste organisaties het C-level niet verantwoordelijk is, slechts op afstand bij projecten wordt betrokken en dus ook niet of nauwelijks mee (be)stuurt.”
Gorter vervolgt: “CEO’s zeggen dus wel dat ze digitalisering belangrijk vinden, maar in de praktijk komt de verantwoordelijkheid elders in de organisatie te liggen. Veelal laten ze dan informatiemanagers van een unit of afdeling namens hen zitting nemen in de stuurgroep.” Daarnaast constateert Gorter dat veel IT-managers vandaag de dag de titel CIO of CDO (Chief Digital Officer) dragen, maar in de meeste gevallen geen onderdeel uitmaken van de directie en nog steeds aan de CFO rapporteren. “Kortom, de kloof tussen strategie en executie binnen de organisatie, of de ondersteuning die nodig is vanuit het topbestuur om complexe verandertrajecten tot een goed einde te brengen, is te groot.”
Processen inrichten voor digitale transformatie
Gorter licht verder toe: “Als Qhuba wordt gevraagd een transitiemanager te leveren, kijken we daarom als eerste naar hoe IT wordt bestuurd binnen de organisatie. De wijze waarop dit is ingericht zegt veel over het belang of de waarde die de organisatie toekent aan de IT-verbeteringen. Vervolgens kijken we naar de onderwerpen die door de IT-stuurgroep worden behandeld. Zeker wanneer de besturing op een te laag niveau is belegd, blijkt vaak dat de stuurgroep maar beperkt aandacht heeft voor IT-strategie, laat staan voor business strategie, en vooral over operationele issues vergadert. In die gevallen is de kans groot dat projecten niet goed aansluiten bij de gekozen strategie.”
Hij legt uit dat het C-level daarom altijd betrokken moet zijn bij de digitale transformatie en belangrijker nog, moet fungeren als aanjager. “Een eenvoudige leidraad om de besturing van digitalisering vanuit het C-level in te richten, is aansluiten bij de manier waarop processen in de organisatie zijn ingericht.” Daarbij valt te denken aan het primaire proces waarin de producten of diensten worden vervaardigd, het leveringsproces dat draait om de communicatie en de uiteindelijke transactie met de klant, en de ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces en de leveringsprocessen te kunnen uitvoeren. 
De besturing van de digitalisering kan ook in deze drie domeinen worden verdeeld. Voor elk domein kan een regiegroep worden ingericht die verantwoordelijk wordt voor de regie op de digitalisering (of IT). De regiegroepen vallen in dit voorbeeld dan onder de verantwoordelijkheid van de COO (primair proces), CMO, CCO of salesdirecteur (leveringsproces) en CxO (deze rol is afhankelijk van de betrokken ondersteunende processen). Gorter: “Op deze manier wordt het C-level verantwoordelijk gemaakt voor een onderdeel van de digitalisering van de organisatie.”
De C-level domeinverantwoordelijken staan echter niet alleen en worden ondersteund door een aantal specialisten, waaronder in ieder geval een domeinarchitect die kennis heeft van alle processen, gegevens die worden verwerkt binnen het domein en de applicaties die worden gebruikt om deze processen te ondersteunen en de gegevens in op te slaan. En door een domeinregisseur, die verantwoordelijk is voor het veranderportfolio binnen het domein. Dit is ook de persoon die alle product owners in de agile teams aanstuurt.
Gorter noemt nog een mogelijke indeling, die de doelstelling als basis neemt. Zo kan de inzet van digitale technologie gericht zijn op verdergaande automatisering, procesverbetering, kostenverlaging (tegenover het typische COO belang); empowerment, het maken van betere beslissingen op basis van betere informatie (tegenover het typische strategische (CEO) of commerciële belang (CCO); of bijvoorbeeld transformatie van het businessmodel of van de manier waarop met klanten omgegaan wordt (tegenover het typische domein van de CEO/CMO).
Besturing digitalisering inrichten
De Qhuba partner legt uit hoe de algehele besturing van de digitale transformatie kan worden belegd bij een stuurgroep digitalisering & data. Hierin hebben de domeinverantwoordelijken zitting (de COO, CMO, CxO) alsmede een aantal specialisten dat hen bijstaan op diverse IT-terreinen. Dat zijn bijvoorbeeld de IT-controller, die op de hoogte is van alle budgetten en investeringen; de enterprise architect, die zorgdraagt voor de handhaving van alle architectuurprincipes; De security officer, die bewaakt dat alle gegevens op een veilige manier worden verwerkt en dat eventuele security-incidenten worden opgelost en voorkomen; en de compliance officer die bewaakt dat de organisatie voldoet aan wet- en regelgeving en zorgt voor (verplichte) audits en controles.
Al deze rollen moeten volgens Gorter in elke organisatie belegd worden, die wel aangeeft dat het een illusie is om te denken dat middelgrote organisaties zelf zo’n deskundige op de payroll hebben staan. “Als zij al iemand voor zo’n functie kunnen vinden, is hij of zij waarschijnlijk veel te duur. Daarom biedt Qhuba de dienst ‘Digital Governance as a Service’. Daarin leveren wij specialisten op deze gebieden om bedrijven bij te staan in hun digitale transformatie en om op te treden als sparring partner voor het C-level management.”
Gorter besluit: “Digitalisering is te strategisch om over te laten aan de IT-afdeling. Het C-level zal zelf het roer in handen moeten nemen en de regie moeten gaan voeren over de eigen digitale transformatie.”
Met 80+ professionals en gevestigd in Utrecht is Qhuba een netwerkorganisatie gespecialiseerd in digitale transformaties.
