De mens dient centraal te staan tijdens Lean transities in de zorg

28 april 2016 Consultancy.nl

Zorginstellingen doen er tijdens lean trajecten verstandig aan om de mens centraal te stellen, stelt zorgexpert Jeroen de Hond. “Aan een lean of agile methodiek op zich heb je niets, de mensen die de methodiek hanteren zijn degenen die het verschil maken en zorgen voor resultaat.”

Veel zorginstellingen starten verbeterprojecten waarbij gebruik gemaakt wordt van de methode Lean of Lean Six Sigma. De verbeterprojecten leiden vaak tot snelle en efficiënte resultaten. De betrokkenen bij deze projecten, zowel medewerkers als management, zijn over het algemeen enthousiast en behaalde resultaten smaken naar meer. Dit leidt dan vaak weer tot het opzetten van een serie vervolgprojecten of -programma’s. Ondanks de behaalde resultaten vallen organisaties nog regelmatig terug in hun oude gewoontes en komen de (voormalige) problemen weer bovendrijven. Waar ligt dit nou aan? Hoe komt het dat de lijn van verbetering niet wordt doorgezet

Project vs Cultuur
Een verbeterproject is vaak gericht op korte-termijnresultaten, het is een goed middel om snel progressie te boeken in een organisatie. Waar echter weinig rekening mee wordt gehouden is de cultuurverandering binnen een organisatie. Uit de reacties op ons eerdere artikel (‘Tips voor het toepassen van Lean Six Sigma in de zorg’) en op basis van onze ervaringen blijkt dat organisaties die onvoldoende bij verbeterprojecten worden betrokken vaak niet klaar zijn om mee te veranderen. We zien in die gevallen dat de beoogde verbeteringen (cq. veranderde gedachtenpatronen en werkprocessen) haaks staan op de bestaande werkcultuur van de organisatie.

Wanneer wij van PinkRoccade Healthcare een verbeterproject opzetten, richten wij ons juist óók op de langetermijnresultaten, zodat de verbeterde manier van denken en handelen wordt ingebed in de organisatie. Hierdoor ontstaat een langdurig, duurzaam effect en wordt continu verbeteren onderdeel van de bedrijfscultuur. Een van de aspecten die wij hierin meenemen is, naast het trainen van medewerkers, trainen van het management.

Management
“Waarom management?” hoor ik u denken. Lean Six Sigma gaat toch uit van een bottom-up benadering? Ja dat klopt, maar wanneer u continu verbeteren onderdeel wilt laten uitmaken van de bedrijfscultuur, is het van cruciaal belang om het management hierin mee te nemen. Niet alleen de medewerkers dienen anders te denken en handelen, ook het management. Als dit niet gebeurt zal de oude wijze van aansturing het Lean Six Sigma denken en handelen blijven frustreren. Management is namelijk gewend om in oplossingen te denken, hier zal men vanaf moeten stappen als het om inhoudelijke procesproblemen gaat. Managers zullen de medewerkers uit het proces een spiegel moeten gaan voorhouden en bevragen net zoals een Lean Six Sigma consultant doet tijdens een verbeterproject.

Duurzaam effect
Lean in de zorg moet beter! Lean alleen is niet goed genoeg om op een efficiënte wijze duurzame resultaten te behalen. Lean zal aangevuld moeten worden met Six Sigma. Maar met de methodes alleen bent u er als organisatie nog niet. U zult als organisatie de mens centraal moeten zetten en moeten nadenken over hoe u in de toekomst, als organisatie de nieuwe manier van denken en handelen inbed. Alleen op deze wijze kan de organisatie ervoor zorgen dat de verbeteringen een meer duurzaam en langer effect zal hebben.

Jeroen de Hond is Business Consultant & Lean Six Sigma Black Belt bij PinkRoccade Healthcare.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup