House of Performance: implementeren van Lean en OpEx

18 december 2009 Consultancy.nl

Continu verbeteren: zo langzamerhand is het niet meer alleen het feestje van autoproducenten; ook vele grote dienstverlenende organisaties in Nederland geloven er inmiddels in. Massaal richten we onze pijlen op verbeterprogramma’s met als doel ‘de klant beter te bedienen’. De namen van deze typische verbeterstrategieën zijn klinkend: Operational Excellence, Business Excellence, Lean Six Sigma, Total Quality Management, Total Productive Maintenance, Lean Manufacturing, etcetera.

Cultuur van groot belang
In praktijk komt het allemaal op één kernelement neer: het bereiken van een cultuur waarin medewerkers en leidinggevenden continu hun manier van werken verbeteren. Maar hoe veelbelovend de strategie in eerste instantie ook klinkt, in praktijk hebben veel organisaties moeite met het succesvol realiseren van continu verbeteren. En wanneer dit in de eerste jaren wel goed lukt, is er altijd nog het gevaar ‘dat na het plukken van het laaghangende fruit de energie eruit gaat’.

Kortom, er is behoefte aan kennis van de menselijke kant van continu verbeteren, zoals: Welke leiderschapstijl moet het management vertonen? Hoe creëer je operationele teams die enthousiast hun eigen werk blijven aanscherpen? Wat is de rol van senior leiders eigenlijk? Hoe zorg je dat continu verbeteren in de genen gaat zitten?

Leiderschapsstijl van effectieve Lean midden managers
Deze nieuwsgierigheid heb ik ook en daarom heb ik onderzoek gedaan naar de leiderschapsstijl van onder andere zes zeer effectieve Lean midden managers in drie vooraanstaande Nederlandse organisaties, die al enige tijd werken volgens de Lean principes. Ook op basis van vele vervolgdiscussies en workshops kom ik daarbij tot de volgende conclusie: de ideale Lean manager er één is die écht actief luistert naar zijn medewerkers. Het is een manager die in een vergadering liever vragen stelt dan zelf zijn eigen mening spuit. Iemand die erkent dat hij een voorbeeldrol vervult, vertrouwen opbouwt door veel tijd op de werkvloer (daar waar het gebeurt) door te brengen en die teamleren faciliteert.

In hoeverre is dit uniek voor Lean leiders? We vergeleken het gedrag van onze effectieve Lean midden managers met effectieve midden managers in organisaties die werken volgens andere principes dan Lean, op basis van gefilmde en zorgvuldig geanalyseerde, wekelijkse teamvergaderingen. Opvallend is dat effectieve Lean managers zich veel minder verdedigen ten opzichte van hun teamgenoten vergeleken met hun niet-Lean-gedreven peers. Ook zijn ze veel meer gericht op het laten excelleren van hun eigen teamleden door hen te ondersteunen in hun rol. Kortom, een ideale Lean manager is iemand die zijn medewerkers regelmatig vraagt: “Hoe goed doen we het en wat kunnen we nog verbeteren?”

Operationele teams
Met leiderschap alleen zijn we er echter nog niet, het gaat uiteindelijk om het gedaan krijgen: het realiseren van de strategie. Uiteindelijk zijn het de operationele teams die de grootste bijdrage moeten leveren aan het succes van continu verbeter strategieën. En juist hierover is nog maar weinig bekend. Zoals één van de geïnterviewden illustreerde: “Je moet eigenlijk de organisatiepiramide omdraaien. Want de belangrijkste mensen, dat zijn degenen die de auto’s in elkaar sleutelen, die de klant telefonisch te woord staan! Wij hebben natuurlijk lagen leidinggevenden, net zoveel als in andere organisaties. Die zorgen ervoor dat de informatie tussen alle lagen wordt doorgegeven, een wisselwerking. Maar uiteindelijk moet je durven om de medewerkers bovenaan te zetten.”

Een artikel van Desirée van Dun, consultant bij House of Performance.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over