Jasper de Vries (Kwattaas) werkte mee in het hart van de GGD-vaccinatiecampagne

03 mei 2023 Consultancy.nl 6 min. leestijd

Sinds maart is ze eindelijk officieel voorbij: de covid-19-pandemie. Dat we de coronajaren achter ons kunnen laten, danken we onder meer aan de grote vaccinatiecampagne. Jasper de Vries, interimmanager, projectmanager en consultant bij Kwattaas, ondersteunde de megaoperatie. Hij blikt terug op een bijzondere en uitdagende klus.

De druk stond er meteen goed op, toen in januari 2021 de vaccinatiecampagne werd afgetrapt. Het coronavirus waarde al een jaar rond in Nederland.

Na vele maatregelen en verschillende lockdowns was er eindelijk een vaccin, maar het geduld onder de bevolking was op. Nederland zou te laat zijn begonnen met vaccineren. Terwijl landen om ons heen al bezig waren, moest de eerste prik hier nog worden gezet. Er moest snel worden gehandeld.

Jasper de Vries (Kwattaas) werkte mee in het hart van de GGD-vaccinatiecampagne

Een van de vele grote uitdagingen daarin was het organiseren van de distributie van de toen nog schaarse vaccins. Dit was de taak van het supply chain-team van GGD GHOR, de landelijke organisatie achter de 25 GGD’s. Jasper de Vries, die gedurende zijn loopbaan veel ervaring opdeed met supply chain-processen, maakte deel uit van het team.

“We werkten als een startup”, vertelt Jasper: “Met een gezamenlijk doel voor ogen zetten we in korte tijd een systeem op om heel Nederland zo snel mogelijk te vaccineren.”

Vanaf nul beginnen

Het opzetten van zo’n distributie is natuurlijk een “enorme klus”, beaamt Jasper. Tegelijk relativeert hij de opgave: “Het lijkt op wat productiebedrijven dagelijks doen. Of je nu bierflesjes distribueert of vaccins, het principe is hetzelfde. Je moet vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar afstemmen.”

Het grote verschil was echter dat er nog niets stond. “Geen methodiek, geen IT-systeem, geen data. We moesten vanaf nul beginnen. De GGD-crisisorganisatie voor vaccineren werd in no-time opgetuigd, waarbij veel professionals uit het bedrijfsleven meewerkten om de vaccinatiecampagne zo snel mogelijk van de grond te krijgen. Wij zijn met een team van vijf mensen het distributiesysteem gaan opzetten, terwijl de vaccins al binnenkwamen.”

Logistieke puzzel

De opdracht voor het team was even duidelijk als complex: Elke week krijg je te horen hoeveel vaccins beschikbaar komen en welke doelgroepen prioriteit hebben. Verdeel de vaccins zodanig over de 25 GGD-regio’s dat iedereen in die doelgroep in die regio’s in hetzelfde tijdvak gevaccineerd kan worden en dat er geen vaccins overblijven of tekort zijn.

“In het begin was er continu overleg met het ministerie van VWS en het RIVM, onder andere om te bepalen wat de gewenste veiligheidsvoorraden waren”, vertelt Jasper. “Het ideaal was een zo klein mogelijke veiligheidsvoorraad, maar er mocht niet misgegrepen worden. Het bepalen van de optimale veiligheidsvoorraad werd bovendien bemoeilijkt doordat er drie verschillende vaccins waren en niet alle leveranciers waren even betrouwbaar.”

Wat het nóg complexer maakte, was dat gedurende die beginfase de variabelen steeds veranderden: er kwamen nieuwe vaccins, doelgroepen moesten tussendoor en voor sommige vaccins werden leeftijdsgrenzen ingesteld.

“Van de ene op de andere dag besloot Nederland: we moeten nú boosteren, op grote schaal. Dat was een nog grotere uitdaging dan de eerste keer.”

Het team moest dan ook continu bijsturen. “Het was een ongelofelijke puzzel”, schetst Jasper, “zeker in het begin toen we nog nauwelijks stuurmechanismen hadden en weinig data.”

“We werkten daarom op twee sporen”, legt hij uit. “Het eerste spoor was het zo goed mogelijk verdelen van de vaccins. Voor de regionale GGD’s bepaalde dat hoeveel vaccinatieafspraken ze konden maken. Het tweede spoor was het opzetten van een staande organisatie om uit de crisismodus te komen en meer controle te krijgen over de situatie.”

Van 100.000 naar 1,8 miljoen prikken

In juli 2021 leek het team in rustiger vaarwater te belanden: de vaccinatiecampagne was goed op stoom, er waren voldoende vaccins en de organisatie stond. De Gezondheidsraad liet weten dat er boosteradvies aankwam, maar daar hoefde nog niet mee te worden gestart. Totdat het ineens wél meteen moest.

Jasper: “We bereidden ons voor op verschillende scenario’s. Maar van de ene op de andere dag besloot Nederland: we moeten nú boosteren, op grote schaal. Dat was een nog grotere uitdaging dan de eerste keer, omdat het tempo nu veel hoger moest liggen.”

“De vaccins waren geen belemmering meer waar we rekening mee moesten houden, maar wel de capaciteit van de GGD’s. De regionale GGD’s moesten van de ene op de andere dag enorme capaciteit gaan inplannen. In een paar weken schaalden zij op van 100.000 naar 1,8 miljoen prikken per week!”

Een bijna onmogelijke opdracht

Daar kwam ook nog eens bij dat de belangen van de verschillende betrokken organisaties moesten worden afgewogen. Het ministerie van VWS was de opdrachtgever, het RIVM de opdrachtnemer en GGD GHOR de uitvoerder. Hoewel GGD GHOR centraal veel organiseerde, bleven de 25 GGD-regio’s wel verantwoordelijk voor de eigen uitvoering.

“Praktisch gezien was dat soms een uitdaging”, geeft Jasper aan. “Wij konden bijvoorbeeld uitrekenen dat een GGD-regio 100.000 vaccins nodig had, maar zij konden zelf beslissen of ze daar ook 100.000 afsprakenslots voor openzetten.”

“Het belangrijkste is dat je niet bang moet zijn om in een vroeg stadium te beslissen op te schalen, zodat je dit op een gezonde, gecontroleerde en efficiënte manier kunt doen.”

Nog complexer waren de discussies die het teams soms had met de politiek. “Minister Hugo de Jonge stond onder grote druk en dat beïnvloedde soms de besluitvorming. Wij keken als GGD GHOR vooral naar: wat zijn de voorraden, wat is mogelijk in de regio’s, wat is nodig? Het ministerie van VWS kon doodleuk zeggen: we moeten meer prikken, zie maar hoe je het organiseert.”

“Dat waren interessante discussies”, zegt Jasper met een glimlach. “Soms won onze rationele afweging het, soms kregen we een bijna onmogelijke opdracht die we dan toch zo goed mogelijk uitvoerden.”

Eenheid en structuur

In totaal werkte Jasper een jaar in het supply chain-team, het laatste halfjaar als teamleider. Gaandeweg zag hij de organisatie veranderen.

“Van een crisisorganisatie waar iedereen keihard werkte met een zeer duidelijk doel voor ogen, werden we een volwassen organisatie. Dat had als voordeel dat we veel gestructureerder en gecontroleerder konden werken. We merkten wel dat de eenheid wat minder werd: mensen gingen meer vanuit hun eigen afdeling werken. Toen er een integraal plan kwam voor het vervolg, kwam die eenheid weer wat terug.”

Verzekeringspremie

In februari 2022 eindigde Jaspers rol binnen de operatie. Wel gaf hij tot mei 2022 nog geregeld advies. Daarbij kon hij putten uit de vele lessen die het team leerde gedurende dat veelbewogen jaar: “Het belangrijkste is dat je niet bang moet zijn om in een vroeg stadium te beslissen op te schalen, zodat je dit op een gezonde, gecontroleerde en efficiënte manier kunt doen.”

“In het ergste geval heb je niet alle capaciteit meteen nodig, dan kun je de kosten daarvoor beschouwen als een verzekeringspremie”, legt hij uit. “Want als je te laat bent, zijn de problemen groot. Dan kom je weer in een crisismodus terecht en dat betekent dat je minder voor elkaar krijgt dan mogelijk zou zijn.”

Nu de pandemie officieel voorbij is, zijn de laatste maatregelen losgelaten. Maar de lessen van de pandemie blijven gelukkig bewaard. “Mocht het onverhoopt toch weer nodig zijn, dan kunnen we gelukkig de systemen en methodieken gebruiken die eerder zijn ontwikkeld. Wat ik daarbij hoop, is dat de autoriteiten ook tijdig capaciteit in gaan plannen. Als adviseur zal ik in ieder geval niet nalaten dat advies te geven.”