Het Operating Model Canvas: Van strategie naar een operationeel model
Een strategie succesvol in de praktijk brengen is geen eenvoudige klus. Het vraagt meer dan alleen een heldere visie; je moet de strategie vertalen naar een operationeel model dat de dagelijkse processen en activiteiten van je organisatie aanstuurt. Rutger Stolting van Kwattaas laat zien hoe het Operating Model Canvas hierbij kan helpen.
Het Operating Model Canvas is in essentie de blauwdruk van je organisatie. Andrew Campbell en zijn collega’s ontwikkelden het model als een praktische tool die organisaties helpt om strategie te vertalen naar operationele realiteit.
Het is een aanvulling op het bekende Business Model Canvas (van Alex Osterwalder) dat zich vooral richt op de strategische bouwstenen zoals klantsegmenten, waardeproposities en inkomstenstromen; een goed model dat echter sterk kijkt naar de ‘klantkant’ van het bedrijf. Het Operating Model Canvas zoomt in op hoe deze strategie ondersteund wordt door operationele elementen. Het is een verdieping van de blokken ‘partners’, ‘activities’ en ‘resources’.
Het Operating Model Canvas biedt zo meer structuur en maakt inzichtelijk hoe de verschillende domeinen binnen een organisatie bijdragen aan de levering van waarde aan klanten. Door deze domeinen systematisch te analyseren, kunnen randvoorwaarden voor succes en knelpunten worden geïdentificeerd, gecreëerd en opgelost. Dit maakt het Operating Model Canvas onmisbaar bij het vertalen van strategie naar concrete acties.
De relatie tussen strategie, businessmodel en operationeel model
Het begint meestal bij de richting van de organisatie; een ‘purpose’, het grote doel dat laat zien waarom je als organisatie bestaat en wat je toevoegt aan de maatschappij. Vanuit die purpose ontstaat je visie, waarin je duidelijk maakt waar je naartoe wilt en hoe de toekomst eruitziet.
De missie vertaalt dat naar hoe je die doelen in de praktijk wilt realiseren, je strategie. Soms kan een BHAG (Big Hairy Audacious Goal) daarbij dienen als een inspirerende, gedurfde stip op de horizon die je team motiveert om grootse ambities waar te maken. Allemaal prachtig en belangrijk, maar er is dan nog niets gedaan.
Het realiseren van deze ambities vraagt om een plan, organisatie, een systeem. Het businessmodel beschrijft vervolgens hoe waarde wordt gecreëerd, geleverd en vastgelegd. Het operationeel model, gedefinieerd met behulp van het Operating Model Canvas, geeft invulling aan de vraag hoe de organisatie dit in de praktijk waarmaakt.
Samen vormen deze drie niveaus een geïntegreerd raamwerk voor succes: 1) De strategie als richtinggevende ambitie; 2) Het businessmodel als schets van waardecreatie; en 3) Het operationeel model als de praktische invulling hiervan.
Het Operating Model Canvas
Het Operating Model Canvas bestaat uit zes ‘domeinen’ die ieder een relevant deel van het operationele systeem van een bedrijf beschrijven. Door binnen deze domeinen de randvoorwaarden voor succes te identificeren en te inventariseren, is het mogelijk om concrete verbeteringen te realiseren.
1: De Waardeketen
De kern van een operationeel model is de waardeketen (value delivery chain): de processen en activiteiten die direct bijdragen aan de waardecreatie voor de klant. Bij de implementatie van een strategie is het essentieel om te begrijpen op welke manier deze processen optimaal kunnen worden ingericht en benut.
Een goede analyse van de kernprocessen in je bedrijf verbetert niet alleen efficiëntie, leverbetrouwbaarheid en kwaliteit, maar zorgt ook voor een betere beheersing van planning en middelen.
Een nuttige tool hierbij is de Value Chain Map, waarmee inzicht wordt verkregen in de belangrijkste stappen en mogelijke knelpunten binnen de waardeketen.
2: Organisatie
Een strategie kan niet slagen zonder de juiste mensen en cultuur. Dit domein richt zich op de structuur, het HR-beleid maar ook op de interne dynamiek en het leiderschap van de organisatie.
Het hebben van een goed beeld van je organisatie versterkt prestaties op de korte termijn en geeft inzicht in groeimogelijkheden op de lange termijn. Het laat zien wat er concreet nodig is om te groeien en welke risico’s je mogelijk loopt, zoals een te grote afhankelijkheid van bepaalde functies of capaciteitsproblemen.
Bij de organisatieanalyse wordt onderscheid gemaakt tussen uitvoerend en ondersteunend werk en wordt gekeken naar de rollen, verantwoordelijkheden en competenties die nodig zijn om strategische doelen te bereiken. Een goede verbinding tussen strategie en HR is ook erg belangrijk om met het juiste team te kunnen blijven groeien.
3: Locatie
De fysieke infrastructuur van een organisatie moet in lijn zijn met de strategie. Dit omvat alles van productielocaties tot kantoren en distributiecentra.
De locatie van je bedrijf wordt vaak historisch bepaald, maar heeft invloed op je bedrijfsvoering. Factoren zoals toegang tot personeel, afstand tot partners en je impact op de omgeving spelen een cruciale rol. Het analyseren van deze aspecten helpt je om locatiegerelateerde kansen en uitdagingen beter te benutten.
Op basis van een Locations Footprint kan worden beoordeeld of de huidige locaties strategisch gepositioneerd zijn en waar optimalisaties mogelijk zijn. Dichter bij huis zijn ook aspecten ten aanzien van flow, ruimtegebruik en omgeving erg relevant voor groei.
4: Informatie(systemen)
Data en technologie spelen een steeds belangrijkere rol in de uitvoering van strategie. Veel bedrijven creëren data, maar het omzetten hiervan in bruikbare informatie of waardevolle kennis is ook belangrijk voor succes. Daarnaast moeten IT-systemen niet alleen de huidige operationele processen ondersteunen, maar ook flexibel genoeg zijn om toekomstige strategische initiatieven mogelijk te maken.
De grote uitdaging is niet de hoeveelheid data, maar het effectief gebruiken ervan. Hoe je data en systemen inzet, beïnvloedt je flexibiliteit, kwaliteit en concurrentiepositie. De balans tussen afhankelijkheid van IT en automatiseringsgraad is ook een relevante factor in efficiency en stabiliteit.
De IT Blueprint is een waardevolle tool om het gebruik van systemen te analyseren en verbeterpunten te identificeren.
5: Leveranciers
Geen enkele organisatie opereert volledig zelfstandig. De relaties met leveranciers en andere partners moeten worden afgestemd op de strategische richting.
Een sterk netwerk van leveranciers en partners is essentieel voor groei. De balans tussen wederzijdse afhankelijkheid en toegevoegde waarde bepaalt de stabiliteit van je keten. Bovendien deel je met partners verantwoordelijkheid op gebieden zoals duurzaamheid, wat belangrijker wordt voor klanten en stakeholders.
De Supplier Matrix kan hierbij worden ingezet om de afhankelijkheden, risico’s en prestaties van leveranciers inzichtelijk te maken en te beoordelen.
6: Managementsysteem
Tot slot moet de strategie worden verankerd in het managementsysteem. Dit betekent dat er een duidelijk beeld is van hóe die strategie wordt omgezet in de besturing van het systeem. Er moeten bijvoorbeeld duidelijke doelen en kpi’s moeten worden opgesteld die de voortgang concretiseren, meten en sturen.
Ook moeten er effectieve feedbackloops aanwezig zijn waarmee informatie circuleert in de organisatie zodat ‘de juiste mensen’ op het ‘juiste moment’ de ‘juiste dingen’ kunnen doen. Een organisatie waarin strategie, doelen, prioriteiten en acties logisch op elkaar zijn afgestemd, biedt structuur en duidelijkheid. Dit geeft medewerkers houvast, stimuleert prestaties én voldoening.
Een Governance Framework helpt om verantwoordelijkheden en besluitvormingsprocessen te structureren, zodat strategie effectief kan worden vertaald naar operationele acties.
Een analyse als recept voor succes
De implementatie van strategie in een operationeel model vraagt om een allesomvattende aanpak. Een Operating Model Canvas-analyse maakt gaps, delta’s, kansen en risico’s zichtbaar en vormt een solide, strategisch gefundeerd uitgangspunt voor transformatie. De volgende stap is om deze inzichten te vertalen naar duidelijke prioriteiten, randvoorwaarden… en actie!
Voor een succesvolle transformatie zijn leiderschap en visie onmisbaar: leiders moeten keuzes maken, richting geven en teams inspireren om veranderingen te realiseren. Dit vereist niet alleen plannen, maar ook een voortdurende cyclus van monitoren, aanpassen en communiceren. Organisaties die vanuit een concrete Operating Model Canvas-analyse werken, vergroten hun kans op duurzame resultaten aanzienlijk.
