Mauro Vittali (Tenzinger) over verandering bij zorgorganisaties
Veranderexpert Mauro Vittali werkt inmiddels anderhalf jaar als Programmamanager bij zorgadviseur Tenzinger. Een gesprek met Mauro over de uitdagingen die hij tegenkomt bij zorgorganisaties en over succesfactoren bij grote veranderingen.
Je hebt ervaring in meerdere rollen binnen de zorg. Je begon je carrière als bewegingsagoog, nu treed je vooral op als verander- of programmamanager. Waar ligt jouw hart?
“Mijn hart ligt echt bij de zorginhoud. En ik ben ervan overtuigd dat mijn achtergrond helpend is in mijn functie bij Tenzinger. Ik snap wat er speelt binnen zorgorganisaties en hoe die in elkaar steken, hoe een patiëntpopulatie zich manifesteert en wat dat allemaal met zich meebrengt.”
“Ik ben niet puur een bedrijfsvoerder die alleen naar financiële resultaten kijkt, maar probeer juist de vertaling te maken naar zorg. Ik wil kunnen zien waar ik het voor doe; namelijk het leveren van kwalitatieve zorg waar zowel cliënten als medewerkers zich goed bij voelen. Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat iedereen op de juiste manier zorg kan leveren en plezier blijft houden in het werk.”
In de media lezen en horen we veel over het personeelstekort in de zorg. De komende jaren neemt dit alleen maar toe. Hoe zie jij dit?
“Personeelstekort is een gegeven. We weten allemaal dat we de komende jaren steeds meer zorgprofessionals nodig hebben, zeker als we zo doorgaan als nu. Daarom is het juist nu ook belangrijk om intern te kijken wat er wél kan, met de mensen die er wél zijn. Houd je interne organisatie beter tegen het licht en zorg dat je je capaciteitsmanagement op orde hebt.”
“Kijk kritisch naar de manier van werken. Sluit die manier ook aan op de te behalen doelen van de behandeling? Probeer het werk dat er ligt zo goed en zo efficiënt mogelijk te doen, om te voorkomen dat de druk bij het personeel nog verder toeneemt. Zorg bovendien dat technologie het takenpakket van zorgprofessionals verlicht.”
“Maar vooral; zorg goed voor de mensen die je hebt. Zorg voor inhoudelijk interessant werk, voor de vrijheid om zelf invulling te geven aan de taken en voor een goede werksfeer. Ik ben ervan overtuigd dat dit zich op langere termijn ook uitbetaalt in meer aanwas vanuit het netwerk van je personeel.”
Je hebt bij meerdere grote zorginstellingen gewerkt. Wat zie jij als één van de grootste uitdagingen binnen de zorg?
“Regeldruk. En dan vooral de administratieve lasten voor zorgprofessionals. Overal in de zorg, maar zeker in de jeugdzorg, is dit erg zichtbaar. Er zijn afspraken vanuit verschillende gemeenten, met verschillende eisen en met verschillende tarieven. Daarmee zijn zoveel administratieve lasten gecreëerd.”
“Technisch zijn al die verschillen misschien nog wel in te regelen in de systemen, maar je vraagt enorm veel van behandelaren. Zij moeten zich bij elke cliënt afvragen: ‘Welke regels gelden er voor deze cliënt in deze regio? Hoe moet ik dit rapporteren zodat het niet wordt afgekeurd?’ Hier wil je behandelaren helemaal niet mee lastig vallen. Dit heeft direct impact op het werkgeluk van de professional, en die willen we juist zo graag voor de sector behouden.”
Welke invloed hebben instellingen zelf op regeldruk?
“Veel van de regels worden bepaald door de financiers. Dus de zorgverzekeraars, gemeenten of justitie. De invloed daarop is beperkt. Er zijn wel instellingen die ervoor kiezen om bepaalde administratieve handelingen die de verzekeraar vereist niet meer te doen. Dat is een goed statement om het tij te keren, maar daar is wel lef voor nodig want het is niet zonder risico’s.”
“Te vaak nog wordt voor één probleem één losstaande oplossing gezocht. Beter bekijk je wat er speelt vanuit een breder perspectief en zoek je naar verbanden.”
“Daarom geldt: het is voor zorgorganisaties vooral belangrijk om de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden. Er komen bijvoorbeeld steeds regels of procedures bij, maar er gaat bijna nooit iets af. Oude afspraken of werkwijzen blijven óók in stand, waardoor de procedures maar blijven opstapelen. Sommige zorgorganisaties doen daar zelfs nóg een schepje bovenop met regels vanuit het eigen kwaliteitskader.”
“Houd al die procedures eens tegen het licht met elkaar en kijk waar er ruimte is om het efficiënter te doen. Bepaal bijvoorbeeld samen hoe je rapportages schrijft over een cliënt. Moet een rapportage drie pagina’s zijn, of vinden we drie regels ook voldoende? Mijn advies is dan ook: kijk kritisch naar alle afspraken en processen en bepaal gezamenlijk wat (nog) relevant is en laat het belang voor de doelen van de behandeling het zwaarst wegen.”
Wat zijn volgens jou bepalende factoren voor een succesvolle verandering?
“Je ziet dat er bij organisaties die het moeilijk hebben vaak een grote behoefte is om op korte termijn financieel gezond te worden. Een bezuinigingsronde ligt dan voor de hand om snel resultaat te boeken. Die beweging snap ik, maar zelf kijk ik liever wat verder vooruit.”
“Veranderingen moeten inhoudelijk gedragen worden. Zorgmedewerkers vinden vooral de inhoud van hun werk belangrijk. Keuzes die gemaakt worden op alleen financiële gronden worden door hen logischerwijs minder snel omarmd. Elke instelling moet de boel financieel op de rit hebben of krijgen, maar daar gaat het hart van de zorgmedewerker niet sneller van kloppen. En zij vormen het grootste gedeelte van je personeelsbestand, dus het zou handig zijn als ze achter je plannen staan.”
“Natuurlijk staat de kwaliteit van zorg staat voorop, maar het moet ook kloppen: want zorg die je levert moet wél betaald worden. Leg dat uit, toon leiderschap en betrek medewerkers bij het maken van plannen. Bij één van mijn opdrachten merkte ik dat toen de urgentie gevoeld werd, er opeens heel creatieve oplossingen en scenario’s werden bedacht door de zorgprofessionals zelf.”
“In veel gevallen wordt er ook geen verbinding gelegd tussen de verschillende problemen die er spelen. Maar geen enkel probleem is op zichzelf staand. Te vaak nog wordt voor één probleem één losstaande oplossing gezocht. Beter bekijk je wat er speelt vanuit een breder perspectief en zoek je naar verbanden.”
“Bij Tenzinger hanteren wij daarvoor meet- en stuurinstrumenten die passen bij onze visie op ‘de ideale zorgorganisatie’. Dat is een organisatie die op acht verschillende pijlers in balans is, en zo in staat om mee te bewegen met maatschappelijke veranderingen.”
“Daar hoort ook bij: vooruitkijken. De bedrijfsvoering in de zorg kijkt te veel achteruit. Terwijl er zoveel data beschikbaar is om vooruit te kijken. Om voorspellingen te doen op basis van trends of seizoensgebonden pieken. Je organisatie toekomstbestendig maken houdt niet op bij één verandertraject. Borg een continue verbetercyclus waarin ruimte is voor innovatie en toon leiderschap en visie om vooruit te komen.”
Wat draagt Tenzinger bij aan deze veranderingen?
“Zowel ikzelf als de meeste van mijn directe collega’s hebben een achtergrond in de zorg. Daardoor kunnen we de vertaling tussen doelen van de bedrijfsvoering goed naar de zorg maken. Dat doen we bij verandertrajecten, fusies of onderzoek naar samenwerkingsmogelijkheden.”
“Wij werken pragmatisch en laagdrempelig. We praten met mensen uit alle lagen van de organisatie om een breed plaatje te krijgen van wat er speelt binnen de organisatie en maken dat bespreekbaar, ook als het schuurt. We kijken samen vooruit en bouwen aan een toekomstbestendige visie en strategie die breed gedragen wordt.”
“We zorgen dat veranderingen worden geborgd. Niet alleen in structuur en inrichting, maar vooral in het gedrag van mens en organisatie. En we zorgen ervoor dat de organisatie weer zonder ons kan en zelf de regie kan pakken.”
