Verandering in de zorg begint met een sterk veranderverhaal

Als 2020 ons iets heeft geleerd is het wel hoeveel mogelijk is als er maar genoeg urgentie wordt gevoeld. In recordtempo werkten we allemaal thuis en werd zorg op afstand mogelijk gemaakt. 2021 belooft het jaar te worden waarin het ‘normaal’ voorzichtig terugkeert. Maar voor de zorg liggen er dan nog altijd talloze belangrijke veranderopgaven in het verschiet. Hoe zorg je dat ook voor die veranderingen de noodzakelijke urgentie wordt gevoeld? Volgens Carline Pauw en Maxime Broekhuizen van Conclusion Implementation begint het allemaal met een krachtig veranderverhaal.

Weinig dingen zijn binnen organisaties zo berucht als verandering. Er wordt jarenlang tegenaan gehikt en als ze eenmaal van start gaan mislukken ze massaal. Maar is veranderen wel echt zo moeilijk? Onder de juiste omstandigheden blijkt dat vaak best mee te vallen.

“Het was natuurlijk een heftig jaar”, begint transformatie consultant Maxime Broekhuizen, “maar het heeft ons wel veel nuttige inzichten gegeven. Urgentie heeft ons de afgelopen maanden gedwongen tot een snelle omschakeling; projecten waar weerstand was zijn versneld ingevoerd en remote werken werd de standaard.”

Dat betekent niet dat organisatieverandering ineens makkelijk is. Maar het bevestigt wel wat veranderexperts al jaren vertellen: met het juiste gevoel van urgentie ben je al een heel eind op weg. En aan urgentie lijkt de komende jaren binnen de zorgsector geen gebrek: ook als de IC’s allang niet meer overbelast worden met Covid-19-patiënten staat de sector nog voor enorme opgaven.

“Nederland vergrijst snel”, vertelt transformatie consultant Carline Pauw. “Dat betekent dat we steeds meer zorg moeten leveren met steeds minder mensen. Om dat mogelijk te maken moet nog heel veel gebeuren. Denk hierbij aan meer digitale zorg, de samenwerking met andere ziekenhuizen in het binnen- en buitenland en de zoektocht naar zinnige zorg. In deze zoektocht wil je iedereen de juiste zorg bieden; niet te veel, niet te weinig en zonder onnodig kosten te maken.”

Aan urgentie dus geen gebrek. Maar om te zorgen dat deze ook wordt gevoeld door alle stakeholders is een krachtig veranderverhaal nodig. “Het veranderverhaal helpt om de urgentie te delen en ondersteunt ook het inzichtelijk maken van de verandering in zijn geheel”, legt Maxime uit. “Het is opgesplitst in vijf elementen, die je per onderdeel uitwerkt. Het veranderverhaal ondersteunt bij het overbrengen van de veranderboodschap.”

Veranderintentie

Het eerste element is de veranderintentie: waarom wil je deze verandering doorvoeren? “In deze eerste stap wordt uitgewerkt waarom de verandering noodzakelijk is”, vertelt Carline. “Hierin wordt de aanleiding tot verandering geformuleerd en bekijk je of er een noodzaak bestaat waarvoor deze verandering wordt ingezet. Oftewel, hoe urgent is de verandering?”

“Bepaal welk probleem nu speelt, wat de ‘pijn’ is en daarmee de aanleiding om te veranderen.”

“De huidige situatie binnen de organisatie is het uitgangspunt bij het beantwoorden van deze eerste vraag”, vult Maxime aan. “Bepaal welk probleem nu speelt, wat de ‘pijn’ is en daarmee de aanleiding om te veranderen. Het is mogelijk dat er geen directe pijn is, maar een verlangen om bepaalde zaken anders aan te pakken. Wat de aanleiding ook is, houd tijdens de uitwerking in ieder geval scherp wie de stakeholders zijn: een duidelijke toelichting van de verandering zorgt voor meer begrip bij de stakeholders.”

Veranderrichting

Ten tweede moet de richting duidelijk zijn: waartoe leidt deze verandering? “Kijk bij het beantwoorden van deze vraag naar de ambities van de organisatie voor de toekomst”, legt Maxime uit. “Wat is het einddoel van de eerder geformuleerde veranderintentie?”

“Formuleer een stip op de horizon waar je met elkaar naartoe werkt en bedenk daarbij wat of welke onderdelen gaan veranderen”, voegt Carline toe. “Een duidelijk overzicht van deze onderdelen is nodig bij het verder uitwerken van het veranderpad. Een mogelijke stip op de horizon is bijvoorbeeld een geïmplementeerd EPD-systeem en medewerkers die volledig geschoold zijn in deze nieuwe werkwijze, of het zijn van dé zorgorganisatie op het gebied van hartaandoeningen bij vrouwen.”

Veranderidee

Vervolgens moet het veranderidee worden geformuleerd: wat of welke onderdelen veranderen? Maxime: “De huidige en toekomstige situatie worden vergeleken om het uiteindelijke doel vast te stellen. Een voorbeeld van een te stellen vraag in dit derde aspect van het veranderverhaal is: heeft de verandering invloed op alleen de IT-afdeling of wordt de hele organisatie meegenomen in de verandering? Wat gaat er voor deze afdeling of organisatie veranderen?”

“Neem medewerkers mee door kleine stappen te formuleren die uiteindelijk zorgen voor een overzichtelijk pad dat samen wordt bewandeld.”

“Wil je vooroplopen in de behandeling van hartaandoeningen bij vrouwen, dan kan het onder meer gaan om het verkrijgen van inzicht in welke onderdelen niet aansluiten bij de nieuwe visie, zorg afschalen in deze onderdelen, medewerkers omscholen of begeleiden bij nieuw werk en het aannemen van gespecialiseerd personeel”, aldus Carline.

Veranderpad

Ten vierde het veranderpad: hoe ga je deze verandering doorvoeren? Carline: “Vanuit alle eerder geformuleerde onderdelen ga je het geheel plotten in het veranderpad. De uiteindelijke ambitie van een organisatie kan een grote stap zijn voor medewerkers. Neem ze mee in het totale verhaal door kleine(re) stappen te formuleren die uiteindelijk zorgen voor een overzichtelijk pad dat samen wordt bewandeld. Hoe duidelijker dit pad is geformuleerd, hoe minder ruimte er is voor de stakeholders om het zelf in te vullen, aannames te doen en te gaan zwerven in de verandering.”

“Bij het opstellen van een veranderpad en de planning is een aantal aspecten belangrijk om in overweging te nemen, zoals de volgorde van de activiteiten”, vult Maxime aan. “Deze kunnen van invloed zijn op de uitkomst van de geformuleerde stip op de horizon. Houd er rekening mee dat er werkzaamheden kunnen zijn die parallel aan elkaar uitgevoerd dienen te worden. Je kan bijvoorbeeld al starten met het begeleiden van managers in leidinggeven op afstand, terwijl de directie kijkt naar een ander onderwerp, zoals een vergoeding voor het thuiswerken.”

Betrokkenen

Tot slot de cruciale stap van het meenemen van de mensen die het moeten gaan doen: wie zijn betrokken bij dit veranderproces? “Een verandering is een gezamenlijk proces en succes”, aldus Maxime. “Middels een stakeholderanalyse worden de betrokken personen en/of groepen in kaart gebracht en wordt bepaald op welke manier ze betrokken worden.”

“Kijk hierbij naar de te verwachten weerstand en hoe deze weggenomen kan worden”, voegt Carline toe. “Vanuit de stakeholderanalyse volgt het samenstellen van een leidende coalitie, waar medewerkers uit verschillende groepen als ambassadeur van de verandering optreden richting de organisatie. Het kan per verandering verschillen wie erbij betrokken wordt. Bij het worden van de beste zorgorganisatie op het gebied van hartaandoeningen bij vrouwen gaat het bijvoorbeeld onder meer om hartspecialisten, het management, de marketing- en communicatieafdeling en operationele medewerkers.”

Vliegende start

Door aandacht te geven aan deze vijf elementen kan een krachtig veranderverhaal worden opgesteld. “Controleer na het beantwoorden van alle vragen in het veranderverhaal of het verhaal compleet is”, aldus Maxime. “Geloof je erin, is het één geheel? Vanuit het veranderverhaal is het daarnaast mogelijk om een veranderboodschap te formuleren. Dit is een verkorte versie, waarmee stakeholders snel geïnformeerd en geënthousiasmeerd kunnen worden. Veranderen blijft een uitdaging, maar op deze manier maak je in ieder geval een vliegende start.”