Enexis Netbeheer case: Slimmer werken aan de energietransitie

Enexis Netbeheer speelt een sleutelrol in de energietransitie. Om de transitie succesvol uit te voeren zal de regionale netbeheerder meer moeten doen met dezelfde mensen en moet – dus – slimmer werken. Maar hoe? Enexis Netbeheer ging hiermee aan de slag met Been Management Consulting.

Met meer dan 2,8 miljoen klanten voor elektriciteit en 2,3 miljoen klanten voor gas is Enexis Netbeheer de regionale netbeheerder voor de provincies Groningen, Drenthe, Overijssel, Noord-Brabant en Limburg. Het bedrijf verzorgt de aanleg, onderhoud, ontwikkeling en beheer van het elektriciteits- en gasnetwerk.

Henri Lemmens is directeur Expertise Bedrijfsvoering & Stations en daarmee verantwoordelijk voor de bouw en het onderhoud van de 130 hoogspanningsstations die Enexis Netbeheer beheert.

Lemmens legt uit hoe de energietransitie zijn team raakt: “Door nieuwe subsidies en hoge grondprijzen in de Randstad zijn er in korte tijd in ‘onze’ regio’s veel wind- en zonneparken gebouwd. Op zich een mooie ontwikkeling natuurlijk, maar daarmee is er ook de behoefte aan ‘zwaardere’ aansluitingen en moet de capaciteit van onze hoogspanningsstations verdubbelen. Dat is niet zomaar even gedaan.”

Thijs Derksen, als manager Regie op Uitvoering verantwoordelijk voor Enexis Netbeheer’s portfolio aan investeringen en projecten, vult aan: “Naast het aansluiten van die grote zon- en windparken op het hoogspanningsnet, moeten we ook op wijkniveau aan de slag. Als huishoudens van het gas af gaan en meer warmtepompen, zonnepanelen en elektrische auto’s aanschaffen, dan moeten we ook op lokaal niveau het net verzwaren.”

“Wij verwachten dat 1 op de 3 straten de komende jaren open moet. Als we alle groene-energie-ambities van overheden, bedrijven en particulieren willen waarmaken, dan moet de huidige infrastructuur, die in 60 jaar gebouwd is, binnen 10 jaar volledig op de schop.”

Verder lezen: Nederlands elektriciteitsnet heeft miljardeninvestering nodig.

Meer doen met dezelfde mensen

Er zal flink geïnvesteerd worden in de verzwaring van het net, zoveel is duidelijk. Intussen loopt ook het reguliere werk door: het onderhoud van het bestaande net, het verhelpen van storingen, congestiemanagement (onbalans in vraag en aanbod in energie).

Henri: “Mijn onderdeel heeft twee keer zoveel werk liggen dan voorheen. Het vinden van de juiste technische mensen is enorm lastig. Er werken zo’n 650 mensen en vorig jaar hebben we 111 mensen aangenomen. Intussen gaan er ook weer mensen met pensioen. Het is allemaal lang niet genoeg. We moeten het dus echt anders gaan organiseren.”

Doelgericht werken

Een belangrijk besluit daarin is: niet meer alles zelf doen. Henri licht toe: “We gaan meer uitbesteden aan externe projectbouwers. Als je een hoogspanningsstation bouwt, dan is een groot deel van het werk ook niet-elektrotechnisch. Dat werk valt goed uit te besteden en levert ons weer ruimte op.”

Ook de manier van bouwen zelf kan slimmer, licht Thijs toe: “Voor nieuwbouwwijken hebben we laatst een prefab meterkast ontwikkeld en dat scheelt heel veel handelingen en tijd. Je moet je voorstellen dat bij de bouw van een nieuwbouwwijk we anders in meerdere rondes terug moeten komen om de aansluitingen te bouwen. Met zo’n prefab aansluiting zet je dat in een keer klaar. Met de 1 miljoen te bouwen woningen de komende jaren, heeft zo’n innovatie echt impact.”

Meer uitbesteden vraagt andere competenties van Enexis Netbeheer zelf, vertelt Henri: Hoe maak ik een goed bouwbestek? Hoe zorg ik ervoor dat veiligheid wordt gegarandeerd? Want werken met gas en stroom is levensgevaarlijk. Hoe stuur ik projectenbouwers aan? Ook wij zelf moeten veranderen en nóg strakker leren plannen. Dit is waar de mensen van Been Management Consulting in beeld komen.”

Focus aanbrengen

Enexis Netbeheer werkt aan meerjarig programma hiervoor, Operationeel Sturen, en Been Management Consulting ondersteunt (een deel van) dit programma. Vooral met het aanbrengen van focus. Dat past mooi bij de strategie van Enexis. Het bedrijf, ontstaan uit een reeks fusies van lokale en regionale netbeheerders, maar ook uit commerciële ondernemingen, gaat terug naar haar kerntaak: de energie-infrastructuur.

Thijs licht toe: “Ook mijn afdeling had als opdracht om terug te gaan naar de kerntaken. Consultant Tijmen van Diepen heeft mijn team enorm geholpen met de OGSM-methode (wat staat voor Objectives, Goals, Strategies & Measures). Hiermee hebben we de bedrijfsstrategie vertaald naar ons eigen verantwoordelijkheidsgebied. ‘Waar zijn we van’ bij Asset Management? Waar mag je ons op aanspreken? Wat voor producten horen daarbij? Wat voor gedrag?”

Samen plannen

Waarom was dat zo behulpzaam? Thijs: “OGSM dwingt je om heel concreet te worden: van algemene termen naar je eigen gedrag. Wat er bijvoorbeeld uit kwam, is dat we op een ander manier in gesprek zijn gegaan met de afdeling van Henri. In plaats van aannames doen over wat zij als afdeling aankunnen en hiermee het jaarorderboek (het project-portfolio waarmee Asset Management opdrachten verstrekt), maken, gingen we samen in gesprek.”

“Met de OGSM in de hand, bleek er meer te kunnen dan we dachten. Als we het maar anders organiseren.”

Henri beaamt dat: “Ja, de OGSM-methode heeft enorm geholpen. Om niet meer te kijken naar hoeveel werk we nu als onderdeel aankunnen, maar te kijken naar wat er echt moet gebeuren. En vervolgens daar vanuit te kijken naar nieuwe oplossingen om onze doelen te behalen. Zo halen we steeds vaker investeringen naar voren: dan voegen we onderhoud en uitbreiding of verzwaring van stations samen tot een project.”

Run versus Change

Henri vervolgt: “Wat consultants Keswin Corporaal en Lieke van den Dungen ook inbrachten, was het onderscheid tussen run en change. Wat zijn de operationele verbeteringen en wat zijn de meer rigoureuze veranderingen waaraan we werken? Ons MT-overleg hebben we volgens dat onderscheid gesplitst: de ene maand bespreken we alleen de run-agenda en de andere maand change. Die focus maakt de overleggen nu heel effectief.”

Ook de afdeling van Thijs heeft baat bij deze aanpak: “Als je niet oppast, regeert de waan van de dag en duren de grote veranderingen te lang. Door run en change apart te adresseren, knippen we alles op in behapbare brokken.”

“In het run-overleg zoomen we in op de kort-cyclische KPI’s: de ene keer bespreken we de leading KPI’s, de indicatoren die erop wijzen dat er afwijkingen aankomen en waarop we kunnen bijsturen. En de andere keer bespreken we de lagging KPI’s, waarbij we terugkijken en leren. In de change overleggen zoomen we juist in op de verander-projecten, die we ook weer hebben opgeknipt in sprints.”

“Tijmen heeft ondersteund bij het opstarten van deze overleggen, door aan te sluiten, te observeren en feedback te geven.”

Continue verbeteren

Ook het onderdeel van Henri is hierin begeleid. Henri: “Lieke en Keswin hebben prestatie-dialogen ingevoerd, waarbij ik 1-op-1 het gesprek met mijn mensen aanga met de KPI’s in de hand. Wat is de voortgang? Wat was het doel? Hoe kunnen we die verschillen verklaren? Wat kunnen we nu doen om bij te sturen? Heel gericht. Bovendien: als we grotere problemen tegenkomen, dan pakken we dat nu met een groepje aan.”

Zo bleek het trage vergunningenproces bij de gemeente deels te komen doordat Enexis de aanvragen te laat op de bus deden. “Dat hebben we vrij makkelijk kunnen verbeteren in onze processen”, vertelt Henri. “Dat werkt niet alleen efficiënt, het zorgt ook voor meer tevredenheid. Niemand wil dubbel of onnodig werk doen. Het is in mijn team nu echt een sport om dingen steeds beter te doen.”