De Chief Financial Officer wordt steeds vaker een Chief Value Officer
De rol van de Chief Financial Officer verschuift. Waar de CFO traditioneel hoeder is van financiële waarde, vraagt de huidige economische context om een verbreding naar maatschappelijke en ecologische waardecreatie. Daarmee evolueert de CFO steeds vaker tot Chief Value Officer. Dat concluderen Been Management Consulting en de Impact Economy Foundation in een nieuwe publicatie.
Geopolitieke onzekerheid, grondstoffenschaarste, klimaatrisico’s en maatschappelijke druk zetten bestaande verdienmodellen onder spanning. In die realiteit is financiële winst niet langer voldoende om organisaties weerbaar en toekomstbestendig te houden, zo stellen de auteurs van de publicatie ‘Beyond the Balance Sheet’. Langetermijnsucces vraagt om waarde die standhoudt voor mens, maatschappij en natuur.
Die verschuiving raakt de CFO direct. Hij of zij bepaalt immers hoe waarde wordt gedefinieerd, gemeten en gestuurd – via strategie, investeringsbeslissingen, kapitaalallocatie en prestatiemetingen.
CFO aan de ontwerptafel
In het rapport brengt Been Management Consulting samen met de Impact Economy Foundation de best practices van impactgedreven CFO’s in kaart.
“De CFO zit aan de ontwerptafel van een nieuwe economie”, aldus Annemarie Geerdes, Head of Food bij Been Management Consulting. “We zien dat vooruitstrevende CFO’s hun rol radicaal anders invullen. Ze sturen niet langer alleen op financieel kapitaal, maar verbreden hun waardebegrip naar sociaal, menselijk en natuurlijk kapitaal. Impact wordt daarmee geen bijzaak, maar een kernvariabele in strategie en executie.”
“Succes ontstaat in de balans tussen ambitie, structuur en cultuur.”
Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het concept ‘True Profit’ van de Impact Economy Foundation: de financiële winst van een organisatie, gecorrigeerd voor de belangrijkste maatschappelijke en ecologische effecten. Denk aan CO₂-uitstoot, biodiversiteitsverlies, eerlijke lonen en investeringen in de gemeenschap.
Negatieve impact verlaagt de winst, positieve impact verhoogt deze. Zo ontstaat één integraal winstbegrip dat de CFO ondersteunt in het sturen op meervoudige waarde – van business case naar value case.
Ambitie, structuur en cultuur
Om de transitie van CFO naar CVO praktisch te maken, sprak Been Management Consulting met zes vooruitstrevende CFO’s en CEO’s, onder wie eerdere winnaars van de CVO van het Jaar Award. Uit die gesprekken komt een terugkerend patroon naar voren: succes ontstaat in de samenhang tussen drie bouwstenen.
“Wat we bij vooruitstrevende financieel leiders steeds terugzien, is dat succes ontstaat in de balans tussen ambitie, structuur en cultuur”, zegt Geerdes. “Pas als je die drie in samenhang stuurt, wordt waardegedreven ambitie ook daadwerkelijk dagelijkse praktijk.”
Ambitie geeft richting. Bij Tony’s Chocolonely is die ambitie scherp geformuleerd: een einde maken aan uitbuiting in de cacaoketen. “Onze missie is het hart van alles wat we doen”, zegt CFO Jan Huij. “Groei in volume betekent niet alleen meer omzet, maar ook meer impact voor boeren.”
Bij Nature’s Pride wordt zorg voor mens en natuur even nadrukkelijk gepositioneerd als bestaansrecht. “Ons langetermijnbestaansrecht hangt af van zorg voor mens en natuur. Het is ons onderscheidend karakter”, aldus CFO Erik van Vliet.
Structuur maakt die ambitie uitvoerbaar. Zonder structurele borging blijft verandering afhankelijk van losse initiatieven en individuele overtuiging. “Structuur is geen bureaucratie, maar een set afspraken en instrumenten die houvast biedt in een complexe transitie”, zegt Kees Dekker, CFO bij Royal Koopmans.
Bij Fairtrade Original wordt missie expliciet aan sturing gekoppeld: “Onze missie is verankerd in statuten en KPI’s. Zo blijft het geen ideaal, maar een stuurinstrument dat richting geeft aan keuzes en investeringen”, aldus CEO Steven van Wijk.
“Te veel organisaties vergeten dat verandering pas echt versnelt als ze ook het hart van de organisatie raken.”
Cultuur, ten slotte, bepaalt of de beweging ook echt landt. Of organisaties dat nu doen via lef, leren en kennisdeling of via langdurige relaties met ketenpartners – cultuur creëert eigenaarschap en houdt de beweging op gang. “Wat ik privé belangrijk vind, vind ik in mijn werk ook belangrijk”, zegt Pieter Brokx, medeoprichter van Euro Caps.
“Te veel organisaties focussen alleen op de organisatorische kant – het hoofd – en vergeten dat verandering pas echt versnelt als ze ook het hart van de organisatie raken”, aldus Geerdes. “Plannen die wel kloppen maar niet landen, blijven steken in goede bedoelingen.”
Van intentie naar uitvoering
De transitie gaat volgens Been Management Consulting verder dan het toevoegen van impact-KPI’s aan bestaande rapportages. Dat is een waardevolle stap, maar op zichzelf niet genoeg om echte beweging te krijgen. Het vraagt om een fundamentele verbreding van het waardebegrip én van de manier waarop organisaties worden aangestuurd.
Dat vraagt om CFO’s met een nieuw soort competenties: radicale transparantie over maatschappelijke impact, integratie van impact in besluitvorming, het realiseren van concrete resultaten en constructieve belangenbehartiging die verder kijkt dan de eigen organisatie.
“De CVO brengt het gesprek terug naar de kern”, zegt Geerdes. “Hoe dragen de beslissingen die we vandaag nemen bij aan waarde op de lange termijn – voor de onderneming én voor de omgeving? Dat is een ander soort financieel leiderschap dan we gewend zijn, maar wel het leiderschap dat deze tijd vraagt.”
Waardegedreven sturing is volgens de auteurs dan ook geen extra thema boven op de bestaande agenda, maar een andere besturingslogica. Organisaties die True Profit als kompas gebruiken en ambitie, structuur en cultuur in samenhang organiseren, maken de stap van intentie naar uitvoering – en bouwen aan toekomstbestendige groei op basis van meervoudige waarde.
