De vier rollen van de middenmanager

De middenmanager: vaak doodverklaard, maar steeds belangrijker. Dit is in een (hele kleine) notendop het soms tragische verhaal van de middenmanager, die de cruciale verbinding vormt tussen de werkvloer en de bestuurskamer. Koen Marichal, Jesse Segers en Daan Sorgeloos schreven er een boek over – Leading from the Middle – waarin ze uitgebreid ingaan op de verschillende rollen die de middenmanager vervult. Dat zijn er vandaag de dag niet minder dan vier. In de People Power Podcast van Glenn van der Burg gaven Jesse Segers en Daan Sorgeloos onlangs toelichting.

Wat voor veel lezers van Leading in the Middle misschien wel het meest opzienbarende inzicht is dat ze meenemen, is dat ze zelf middenmanager zijn zonder dat ze het wisten. Ze kennen zichzelf als senior, lead, product owner of noem maar op. Het tekent een beetje het lot van de middenmanager: door de jaren heen is hij uitgegroeid tot symbool van bureaucratie, waardoor veel organisaties het beestje maar een andere naam hebben gegeven.

Volgens Sioo-rector Jesse Segers en Daan Sorgeloos, adjunct-professor aan de Antwerp Management School en gastdocent bij Sioo, is de opmerkelijke tegenstelling van vaak verguisd maar zeer noodzakelijk deels het gevolg van de soms wat ondankbare rol van de middenmanager: hij is verantwoordelijk voor zaken als strategie-implementatie, oftewel lastige processen die het bestuur nooit snel genoeg gaan en op de werkvloer vaak op weinig enthousiasme kunnen rekenen.

Door de decennia heen werd de middenmanager talloze keren doodverklaard, maar volgens Segers en Sorgeloos is hij in dit onstuimige tijdperk van onophoudelijke verandering juist belangrijker dan ooit. Hoe kan het dan dat hij telkens als achterhaald wordt bestempeld?

Segers legt uit dat het vooral de traditionele rol van doorgeefluik is die vandaag de dag weinig toevoegt. Maar dat betekent niet dat de middenmanager overbodig is, in tegendeel: “In de jaren 90 zien we een tegenbeweging ontstaan, ook in onderzoek, die stelt dat de middenmanager misschien wel de belangrijkste persoon is van heel de organisatie.”

Dit belang toont zich volgens Segers en Sorgeloos in niet één, maar vier rollen – die de middenmanager van vandaag allemaal dient te balanceren.

1. Showrunner

Ten eerste de ‘showrunner. Deze rol komt het meest in de buurt van de klassieke middenmanager. “De middenmanager moet de strategie die boven is uitgezet is goed begrijpen en implementeren naar beneden”, legt Sorgeloos uit. “Dit is in de huidige Covid-periode bijvoorbeeld essentieel. De showrunner moet niet alleen de bestaande tent overeind houden, maar ook nog eens dat ene doel – controle krijgen over de huidige onzekere situatie – implementeren.”

Deze showrunner-rol vraagt om de klassieke managementvaardigheden, legt hij uit. Denk onder meer aan structuur brengen en mensen motiveren, maar ook het notoir lastige verandermanagement.

2. Verbindingsofficier

Als schakel tussen de lagen van de organisatie, heeft de middenmanager “veel meer dan de top de voeling” van wat de geïmplementeerde strategie teweegbrengt op de werkvloer, maar ook bij klanten en andere stakeholders.

“Dus moet hij de verbinding weer maken met de effecten van die strategie”, legt Sorgeloos uit. Dat betekent dat de middenmanager de niet voorziene effecten van de nieuwe strategie terugkoppelt aan de top, zodat de strategie aan de hand daarvan kan worden aangepast.

Dit is de rol van de verbindingsofficier. Omdat deze de verbinding moet leggen met verschillende stakeholders moet hij ook de vaardigheid hebben om “systemisch te kijken. Niet alleen naar het eigen domein, maar ook breder kijken, en dat naar boven rapporteren vanuit een organisatiebrede visie”, aldus Sorgeloos. 

3. Ruimtemaker

Het disruptieve landschap van de 21e eeuw vraagt ook nog om een zogeheten ‘ruimtemaker’. Deze moet “ruimte maken voor mensen, medewerkers, of eventueel zelfs ruimte maken met klanten, om daar de eerste experimenten en innovaties mee op te zetten die eigenlijk afwijken van de bestaande strategie”, legt Sorgeloos uit. Kort gezegd: in deze rol heeft de middenmanager de taak om te zorgen dat dergelijke – per definitie onzekere – experimenten niet voortijdig worden getorpedeerd door het bestuur.

“De kunst is om, als jij het niet kan, mensen te zoeken die je erbij kunnen helpen.”

Dit vereist weer een hele andere set vaardigheden dan de rol van showrunner. Vooral durf en kunnen omgaan met onzekerheid zijn belangrijk. Sorgeloos: “De ruimtemaker moet meer de kennis en vaardigheden van de ondernemer hebben, die durft met één vogel in de hand te gaan experimenteren.”

4. Strategie-uitdager

De vierde en laatste rol ligt in het verlengde van die van ruimtemaker, maar staat er tegelijk een beetje haaks op. Hij ligt in het verlengde omdat de ruimtemaker er nog niet is wanneer een experiment is geslaagd: dan moet het succes nog worden verkocht aan de top. Dit is de taak van de strategie-uitdager. De reden dat deze rol tegelijk een beetje haaks staat op die van de ruimtemaker is dat “mensen die goed zijn in ruimte maken vaak een lichte aversie hebben van het idee van macht, en daarmee van politiek opereren”, aldus Sorgeloos.

Maar dat is juist precies wat de strategie-uitdager te doen staat. “Die moet heel politiek vaardig ingang doen vinden om betrokkenheid bij de top te vinden”, legt hij uit. “Zodat de top dat idee oppikt en als element van de algemene strategie maakt, zodanig dat daarna de showrunners de nieuwe elementen van de strategie weer kunnen gaan implementeren.”

Schaap met vijf poten

En je hoort het al, daarmee is het cirkeltje weer rond. Maar het verhaal nog niet. Want laten we niet vergeten dat die showrunner, verbindingsofficier, ruimtemaker en strategie-uitdager allemaal dezelfde middenmanager zijn. Hoe kun je van één iemand verwachten dat hij of zij al aan die rollen goed gestalte geeft?

“Ze bestaan”, geeft Segers aan, in antwoord op de vraag of er überhaupt mensen zijn dit allemaal in zich hebben. Tegelijk erkent hij dat zulke mensen dun zijn gezaaid. Voor de mindere goden onder de middenmanager is het devies om te beseffen dat je het niet alleen hoeft te doen. Je bent deel van een groter netwerk – maak daar optimaal gebruik van. “De kunst is om, als jij het niet kan, mensen te zoeken die je erbij kunnen helpen”, aldus Segers.

Ook het bestuur moet zich aanpassen aan de middenmanager nieuwe stijl. Hoe? “Meer sturen op missie en waarden, minder op strategie”, stelt Segers. “Dat kan lastig zijn, want dan lijk je geen sterke leider, dan lijk je onduidelijk. Maar hoe meer ruimte je de middenmanagers geeft, hoe wendbaarder de organisatie wordt en hoe beter ze als collectief invulling kunnen geven aan hun rol.”