Middenmanagers zijn sleutel tot succes bij veranderprojecten
Ondanks het groeiende sentiment dat het middenmanagement binnen organisaties steeds minder relevant is, toont het recent gepubliceerde proefschrift van consultant Freek Hermkens aan dat het tegendeel waar is.
Het debat over de rol en impact van middenmanagers – leidinggevenden, meestal twee niveaus onder de CEO en één niveau boven lijnmanagers – wordt al jaren gevoerd, zowel in de literatuur als in de praktijk. Sommige experts zijn van mening dat middenmanagers niet meer passen binnen het huidige landschap. Sommigen noemen hen zelfs ‘kostbare dinosaurussen’, doordat ze niet echt waarde toevoegen, vooral omdat vandaag de dag veel werknemers stukken zelfstandiger zijn dan vroeger.
Freek Hermkens, consultant bij MLC en voormalig promovendus aan de Technische Universiteit Eindhoven, onderzocht de afgelopen jaren voor zijn proefschrift of de bovenstaande beweringen over middenmanagers hout snijden. Na een diepgaande theoretische en empirische studie concludeerde hij dat het middenmanagement juist erg belangrijk kan zijn voor organisatiebrede implementaties en adopties van continue verbeteringen, zoals lean.
Continu verbeteren kan worden samengevat als een bedrijfscultuur waarin producten, diensten of processen voortdurend worden geoptimaliseerd, bijvoorbeeld door ze efficiënter in te richten om zo verspilling van tijd en geld te minimaliseren, wat uiteraard een grote betrokkenheid van werknemers vereist. Lean is een van de meest gebruikte benaderingen voor continu verbeteren en richt zich op het creëren van klantwaarde en het elimineren van verspilling in operationele en andere processen.
Internationale studies hebben aangetoond dat financiële dienstverleners door het implementeren van lean een bedrijfsvoering kunnen ontwikkelen die efficiënter, effectiever en duurzamer is en daardoor veel mogelijkheden schept voor meer flexibiliteit en winstgevendheid in de toekomst, aldus Hermkens.
Toch leveren niet alle lean-projecten op wat gepland was. Wat in falende projecten vaak gebeurt, is dat de vingers in een bedrijf naar de middenmanagers wijzen, en zij verantwoordelijk worden gehouden voor de slechte resultaten. Dit principe wordt eveneens beschreven in het proefschrift van Hermkens. Daar laat hij het echter niet bij, vooral omdat hij gelooft dat middenmanagers de sleutel tot succes kunnen zijn binnen veranderprojecten.
Veranderingen implementeren
Volgens Hermkens is het middenmanagement cruciaal bij de implementatie van lean-initiatieven. Ze zitten tussen het topmanagement en de medewerkers en overbruggen dus de kloof tussen het strategische en het operationele niveau. Je zou kunnen zeggen dat ze dus het veranderproject én de dagelijkse activiteiten op de werkvloer leiden. “Vanuit hun positie als verbindende schakel kunnen middenmanagers een belangrijke rol spelen in het succes van een implementatie”, licht Hermkens toe.
Naast het verbinden dragen ze bij aan het waarborgen van de coördinatie, het helpen van werknemers bij het prioriteren van taken, het verspreiden van kennis en het faciliteren van samenwerking, terwijl ze eveneens zorgen dat iedereen binnen een organisatie wordt gehoord. Wat dat betreft zijn ze de motor van betrokkenheid binnen een organisatie.
Veranderingen inbedden
Daarnaast spelen middenmanagers een rol bij het vasthouden van veranderingen die zijn ingezet in een transformatietraject. Veranderprojecten zijn berucht om hun vluchtige karakter en als er geen aandacht wordt besteed aan het inbedden van veranderingen, kunnen professionals terugkeren naar hun oude manieren van werken. Middle managers fungeren hier als poortwachters en zorgen ervoor dat werknemers begrijpen en doen wat nodig is om het nieuwe werken te omarmen.
Om veranderingen te ondersteunen moeten middenmanagers hun eigen mentaliteit en gedrag aanpassen en dus het goede voorbeeld geven. Voor dit soort functies kan een meer dienende leiderschapsstijl nodig zijn, waarbij de middenmanager laat zien dat het resultaat van de verandering belangrijker is dan zijn of haar eigen belang.
“Middle managers spelen een belangrijke rol bij het laten slagen van een implementatie en bij het verankeren van verandering binnen een organisatie”
– Freek Hermkens
Een lastige taak
Aan de hand van een hoop data laat Hermkens zien dat middenmanagers niet zijn belast met een eenvoudig taak. Hiervoor zijn een aantal redenen. Het is duidelijk dat ze bekwaam genoeg moeten zijn om de managementstrategie te vertalen naar operationele activiteiten en dat ze veel kennis over en ervaring met lean-methodologieën moeten hebben.
“Als een middenmanager een bijdrage wil leveren aan een verandertraject, dan houdt dat ook in dat hij zijn eigen gedrag beoordeelt en bijstelt. Toegang hebben tot voldoende ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden is hierbij belangrijk”, aldus Hermkens.
Daarnaast benadrukt Hermkens dat middenmanagers niet in hun eentje succesvol kunnen zijn. Zo zijn ze zeer afhankelijk van de inspanningen van het topmanagement. Uit het proefschrift blijkt dat hun effectiviteit sterk afhangt van de mate waarin ze het doel van het veranderproject begrijpen, terwijl goede samenwerking tussen de verschillende managementrangen en consistente communicatie ook een grote rol spelen.
“Als het gedrag van topmanagement niet in lijn is met wat ze zeggen, dan kunnen middenmanagers geen vertrouwen hebben in het verandertraject en uiteindelijk niet meewerken. Het topmanagement denkt dan op zijn beurt dat middenmanagers onvoldoende vaardigheden hebben om veranderprojecten te dragen”, aldus Hermkens.
Verder is er een duidelijke link gevonden tussen de manieren waarop lean wordt uitgerold en het succes van een veranderproject. Als het topmanagement continue verbetering bedenkt vanuit een integrale aanpak, dan heeft dit “een positief effect op de verwachting van middenmanagers, die hierdoor eerder geloven dat lean op een duurzame manier kan worden opgenomen in de organisatiecultuur”.
Zo’n soort aanpak kent een meer holistische strategie, die ervoor zorgt dat een organisatie niet eindigt met “gewoon een ander hulpmiddel”, maar met “substantiële verbeteringen in gedrag en cultuur”.
