Leiden met een kompas in een wereld die nooit stilstaat – over de rol van middenmanagement in continu verbeteren
Het succes van continu verbeteren staat of valt bij middenmanagers. Zij opereren structureel in een spanningsveld. Veel organisaties proberen houvast te bieden via duidelijke stappenplannen. Binnen een context van voortdurende verandering werkt een routekaart echter maar beperkt, stelt Freek Hermkens van MLC: “Middenmanagers hebben een kompas nodig dat helpt bij het maken van afwegingen. Een denkkader dat niet reduceert, maar juist ruimte laat voor complexiteit.”
Continu verbeteren is uitgegroeid tot een vanzelfsprekendheid in veel organisaties. Vrijwel iedere organisatie zegt eraan te werken. Het is onderdeel van strategie, van cultuurprogramma’s, van managementtaal. En toch blijft de praktijk weerbarstig. Verbeterinitiatieven komen en gaan, resultaten zijn wisselend, en de belofte van duurzame verbetering wordt zelden volledig ingelost.
Opvallend genoeg ligt de verklaring daarvoor zelden in de gekozen methodiek. Niet in lean, niet in agile, niet in tools of dashboards. De kern van het vraagstuk ligt ergens anders: in de dagelijkse praktijk van organiseren. En meer specifiek: in het midden van de organisatie. Daar waar strategie en uitvoering elkaar raken, ontstaat spanning. En precies daar bevindt zich de middenmanager.
De vergeten complexiteit van het midden
De rol van middenmanagement wordt vaak beschreven in simpele termen: als doorgeefluik, als vertaler van strategie, als leidinggevende van teams. Maar die beschrijving doet geen recht aan de werkelijke complexiteit van de rol.
Middenmanagers opereren structureel in een spanningsveld. Ze zijn tegelijkertijd verantwoordelijk voor stabiliteit en verandering. Voor het behalen van kortetermijnresultaten en het realiseren van langetermijnverbeteringen. Voor het volgen van kaders én het omgaan met lokale realiteit. Dat spanningsveld is geen tijdelijke situatie. Het is inherent aan de rol.
In mijn promotieonderzoek naar de rol van middenmanagement in continu verbeteren werd duidelijk dat juist deze spanning bepalend is voor het succes of falen van verbeterinitiatieven. Niet omdat middenmanagers niet willen verbeteren, maar omdat zij voortdurend moeten balanceren tussen tegenstrijdige verwachtingen die organisatiebreed worden gecreëerd.
Continu verbeteren is daarmee geen puur technisch vraagstuk. Het is een organisatorisch en relationeel vraagstuk.
Waarom een routekaart niet meer volstaat
Veel organisaties proberen houvast te bieden via stappenplannen, maturitymodellen en implementatieroadmaps. Dat is begrijpelijk. Het suggereert controle en voorspelbaarheid.
Maar in een context van voortdurende verandering werkt een routekaart maar beperkt. Het veronderstelt een stabiele richting en een lineair pad, terwijl de werkelijkheid gekenmerkt wordt door dynamiek, onzekerheid en afhankelijkheden.
Wat middenmanagers in die context nodig hebben, is geen routekaart die voorschrijft wat ze moeten doen. Ze hebben een kompas nodig dat helpt bij het maken van afwegingen. Een denkkader dat niet reduceert, maar juist ruimte laat voor complexiteit.
Het kompas van de middenmanager
Om die reden is het Kompas van de Middenmanager ontwikkeld: een model dat middenmanagers helpt hun positie te begrijpen en bewuste keuzes te maken in een wereld die nooit stilstaat.
Het kompas is geen stappenplan en geen methode. Het is een navigatie-instrument dat zichtbaar maakt welke krachten tegelijkertijd op de middenmanager inwerken en hoe die zich tot elkaar verhouden.
Centraal staat de gedachte dat effectief handelen niet ontstaat door één dimensie te optimaliseren, maar door te bewegen tussen meerdere, vaak conflicterende perspectieven.
Het kompas bestaat uit vier windrichtingen:
Noord – Visie & Context: het begrijpen van de strategische richting en de bredere omgeving waarin de organisatie opereert
Oost – Mensen & Cultuur: het verbinden van mensen, het creëren van vertrouwen en het ontwikkelen van samenwerking
Zuid – Processen & Structuren: het inrichten van systemen en processen die verbetering mogelijk maken
West – Persoonlijk Leiderschap: het vermogen van de manager om koersvast te blijven, te reflecteren en keuzes te maken
En in het midden van het kompas ligt de kern van de rol: de middenmanager als brug tussen visie en uitvoering.
Geen vier dimensies, maar één spanningsveld
Het is verleidelijk om de vier windrichtingen te zien als afzonderlijke competenties. Alsof een middenmanager simpelweg op elk vlak beter moet worden. Maar dat is niet waar het kompas voor bedoeld is.
De kracht van het model zit juist in het inzicht dat deze dimensies niet los van elkaar bestaan, maar in voortdurende spanning tot elkaar staan.
Meer focus op processen (Zuid) kan ten koste gaan van aandacht voor mensen (Oost). Sterke sturing vanuit strategie (Noord) kan botsen met de realiteit op de werkvloer. En persoonlijke overtuigingen (West) kunnen conflicteren met organisatorische keuzes.
De middenmanager bevindt zich niet in één van deze richtingen, maar beweegt ertussen. Dat maakt de rol fundamenteel paradoxaal.
De link met continu verbeteren
Wanneer we continu verbeteren door deze lens bekijken, wordt duidelijk waarom veel initiatieven stranden. Verbeterprogramma’s worden vaak gepositioneerd in één richting van het kompas: als procesoptimalisatie (Zuid), als cultuurverandering (Oost) of als strategisch programma (Noord).
Maar zelden worden deze dimensies in samenhang benaderd. Daardoor ontstaat er frictie in de uitvoering. Teams ervaren verbeterinitiatieven als ‘iets boven op’ het bestaande werk. Managers krijgen tegenstrijdige signalen. En de dagelijkse praktijk absorbeert de verandering zonder dat er werkelijk iets verschuift.
In mijn onderzoek werd dit zichtbaar als een patroon van wat je ‘schijnverbetering’ zou kunnen noemen: activiteiten die wel de taal van verbetering dragen, maar niet leiden tot structurele verandering. Het kompas helpt om die dynamiek zichtbaar te maken.
De middenmanager als ontwerpvraagstuk
Een van de belangrijkste inzichten uit zowel onderzoek als praktijk is dat de rol van de middenmanager geen uitvoeringsprobleem is, maar een ontwerpvraagstuk. Organisaties verwachten vaak dat middenmanagers de spanning oplossen die zij zelf creëren. Denk aan strategieën die ambitieus zijn maar onvoldoende doorvertaald, KPI’s die elkaar tegenwerken en veranderprogramma’s zonder structurele inbedding
Het kompas maakt zichtbaar dat deze spanningen niet opgelost hoeven te worden, maar gedragen moeten worden. En dat vraagt iets anders van middenmanagers maar ook van organisaties.
Van oplossen naar navigeren
De kern van het kompas is misschien wel deze verschuiving: van het oplossen van problemen naar het navigeren in spanningen. Dat betekent dat effectiviteit niet langer wordt bepaald door het vinden van het ‘juiste antwoord’, maar door het vermogen om verschillende perspectieven te blijven zien, bewuste keuzes te maken binnen de context en de consequenties daarvan te dragen
Dat vraagt om een ander type leiderschap. Minder gericht op controle, meer op duiding. Minder op zekerheden, meer op richting.
Een doorkijkje
Wat het kompas vooral zichtbaar maakt, is dat de rol van middenmanagement niet eendimensionaal te begrijpen is. Het vraagt om een manier van kijken die recht doet aan samenhang, aan spanning en aan context.
De komende periode zal dit perspectief verder worden verkend en verdiept. Vragen die daarbij centraal staan zijn bijvoorbeeld: Wat betekent het om als middenmanager daadwerkelijk te navigeren tussen deze windrichtingen? Hoe verhouden systemische structuren zich tot dagelijks handelen? En wat vraagt dat van organisaties die verwachten dat continu verbeteren werkt?
Het kompas is daarmee geen eindpunt, maar een begin. Een uitnodiging om anders te kijken naar de rol van middenmanagement, en naar continu verbeteren als iets dat niet opgelost hoeft te worden, maar begrepen en gehanteerd moet worden.
Misschien ligt daar wel de sleutel: niet in het reduceren van complexiteit, maar in het ontwikkelen van het vermogen om erin te bewegen.
Over de auteur: Freek Hermkens is principal consultant bij MLC en manager van de MLC Academy. Hij promoveerde in 2020 aan de TuE, waar hij onderzoek deed naar de rol van middenmanagement in continue verbetering.
