Stappenplan voor ontslag om bedrijfseconomische reden

28 juli 2020 Consultancy.nl

In de huidige coronacrisis zijn de vooruitzichten voor onze economie weinig positief. Volgens een schatting van de Nederlandsche Bank zal onze economie uiteindelijk met 6% krimpen en ook het werkloosheidscijfer is nog nooit zo snel verslechterd als tijdens de huidige pandemie. Een reorganisatiegolf ligt op de loer, maar hoe moet dat worden aangepakt? 

Waar de impact op de arbeidsmarkt tot op heden redelijk beperkt is gebleven, heeft dit vooral te maken met de steunmaatregelen vanuit de overheid. De NOW-regeling heeft gezorgd dat veel banen zijn gebleven, doordat werkgevers tot 90% van hun salarisposten kunnen terugkrijgen van de overheid.

Wanneer de NOW-regeling in september op z’n einde loopt echter, is het de verwachting dat verschillende noodzakelijke ontslagrondes zullen volgen bij tal van bedrijven. De loonkosten zijn nu eenmaal voor veel organisaties een grote kostenpost, en zij zullen hun broekriem moeten aanhalen aangezien hun omzet structureel lager zal liggen dan voor de Covid-19 crisis. 

Reorganiseren: een stappenplan

Wat niet is veranderd, is dat bedrijven die overwegen om mensen te ontslaan de geldende wettelijke spelregels zullen moeten volgen, ook bij een ontslag om bedrijfseconomische reden. Experts van Quintop lichten de vijf stappen toe die hierbij komen kijken:

1: Toestemming
Er zal vooraf toestemming (ontslagvergunning) aan het UWV moeten worden gevraagd als de organisatie en medewerker er samen niet uitkomen door middel van een vaststellingsovereenkomst. Hierbij zal gemotiveerd moeten worden waarom het ontslag noodzakelijk is en waarom de NOW-regeling niet afdoende is.

Bij een collectief ontslag zal dit tijdig moeten worden gemeld bij het UWV (minimaal een maand) en moet men met de vakbonden om de tafel voor een sociaal plan, indien dit er nog niet is. Van belang is om de Ondernemingsraad ook tijdig bij het proces te betrekken. Zij heeft immers een adviserende rol en is een belangrijke speler om draagvlak te creëren.

Stappenplan voor ontslag om bedrijfseconomische reden

2: Selectiemethode
De juiste selectiemethode dient te worden toegepast. Bij ontslag om bedrijfseconomische redenen bepaalt het zogenoemde afspiegelingsbeginsel de volgorde van de ontslagen. Dit betekent dat de leeftijdsopbouw binnen een vergelijkbare functie voor en na de ontslagen zo veel mogelijk gelijk blijft. Per leeftijdsgroep moet de werkgever de werknemer met het kortste dienstverband als eerste voor ontslag voordragen, behalve als in een cao hierover regels zijn opgenomen.

3: Geen herplaatsing
Het bedrijf moet ook aantonen dat het niet mogelijk is medewerkers te herplaatsen in een andere functie en/of er niet een opzegverbod van toepassing is (bijvoorbeeld als de medewerker langdurig ziek is of met zwangerschapsverlof).

4: Zeg het contract op
Indien UWV toestemming heeft gegeven, moet de arbeidsovereenkomst opgezegd worden om deze daadwerkelijk te beëindigen. Dit moet gebeuren binnen vier weken vanaf de toestemming. Bij opzegging dient rekening gehouden te worden met de opzegtermijn, waarbij de proceduretijd bij UWV in mindering mag worden gebracht. Het dienstverband blijft in stand als UWV geen toestemming verleent.

5: Transitievergoeding
Vervolgens kan de transitievergoeding worden uitgekeerd. Deze is per 1 januari 2020 gemaximaliseerd op €83.000 bruto of als het jaarsalaris hoger is dan €83.000, maximaal 1 bruto jaarsalaris. Als regel geldt een derde maandsalaris per heel dienstjaar vanaf de eerste werkdag.

Het is mogelijk dat er een vervangende voorziening voor de transitievergoeding in de CAO is opgenomen. Deze hoeft niet gelijkwaardig te zijn aan de transitievergoeding maar moet wel bestaan uit maatregelen om de overgang naar een andere baan te vergemakkelijken en/of uit een financiële vergoeding.

(6:) Sociaal plan
Hoewel het opstellen van een sociaal plan wettelijk niet verplicht is, verdient het aanbeveling om een dergelijk plan klaar te hebben liggen wanneer meerdere banen boventallig worden verklaard. Een sociaal plan is bedoeld om de negatieve gevolgen voor medewerkers goed op te vangen. Zo’n plan biedt niet alleen de kaders voor de mensen die ontslagen worden, maar ook voor diegenen die hun huidige functie ingrijpend veranderd zien worden, of als er bijvoorbeeld compleet nieuwe functies voor in de plaats komen.

Wanneer een functie vervalt of wanneer er minder medewerkers nodig zijn voor die functie, is er sprake van boventalligheid. Als dat het geval is hebben bedrijven de plicht om zich in te spannen om medewerkers van werk naar werk te begeleiden. Een aantal mogelijke maatregelen hiervoor zijn het voorrang geven in het geval van interne vacatures, herscholing of loopbaanbegeleiding/outplacement.

“Een heldere veranderboodschap, die tijdig wordt gecommuniceerd met begrip voor emoties, draagt bij aan een soepele afwikkeling.”

Succesfactoren voor een reorganisatie

Naast de wettelijke spelregels mag volgens Quintop de zachte kant, oftewel het menselijke aspect, niet vergeten worden. “Een reorganisatie brengt veel onrust en onzekerheid met zich mee. Daarom is het tijdig betrekken van medewerkers, de Ondernemingsraad en vakbonden van groot belang. Een heldere veranderboodschap, die tijdig wordt gecommuniceerd met begrip voor emoties, draagt bij aan een soepele afwikkeling.”

De HR-experts van het adviesbureau hebben op basis van hun jarenlange ervaring in het vak vier succesfactoren voor een ontslagtraject geïdentificeerd:

1: Huis op orde krijgen 
Om te beginnen moeten bedrijven intern de zaken op orde krijgen en voldoende inzicht verschaffen over de status quo. Zo is om te beginnen inzicht nodig in de huidige organisatiestructuur, personeelsgegevens, cao en speciale regelingen. Daarna pas kan gestart worden met het daadwerkelijk uitvoeren van de reorganisatie. “De tijd nemen om het huis op orde te krijgen draagt bij aan een vlotte en zorgvuldige reorganisatie.”

2: Duidelijkheid geven
Een reorganisatie kan alleen succesvol zijn wanneer de aanleiding van de verandering helder is en goed wordt overgebracht. “Een heldere veranderboodschap, via de juiste communicatiekanalen, met begrip voor emoties en een heldere planning vormen daarbij het fundament.” Hierbij is het belangrijk om op tijd medewerkers en overige stakeholders te betrekken en te begeleiden, waaronder de OR, vakbonden en het UWV. Dit kan de algehele betrokkenheid ten goede komen.

3: Heldere communicatie
Transparantie en open communicatie naar alle medewerkers (zowel de blijvers als de medewerkers die verder moet gaan kijken) is een belangrijk element. Gedurende het hele traject moeten alle stakeholders geïnformeerd en betrokken worden. ”Leg uit, zorg voor een helder, eerlijk proces en maak inzichtelijk wat overwegingen zijn en de uiteindelijke richting is”, raden de adviseurs aan. Ook medewerkers die niet langer voor de organisatie werkzaam zijn kunnen nog altijd als ambassadeurs voor het bedrijf fungeren, dus is het belangrijk om hen met een positief gevoel te laten vertrekken.

4: Zekerheid bieden
Tot slot is het essentieel dat alle betrokkenen weten waar ze in het reorganisatietraject aan toe zijn. Dit betreft het bieden van zekerheid met betrekking tot bijvoorbeeld iemands persoonlijke financiële situatie, maar ook over (het verlies van) werk of ondersteuning bij het vinden van een nieuwe baan. Zekerheid begint in deze context bij het volgen van bestaande wet- en regelgeving. Daarnaast kan de organisatie afspraken maken met de OR en vakbonden over het proces en voorzieningen die medewerkers worden geboden.

Multidisciplinaire aanpak
Ten aanzien van alle vier de de succesfactoren geldt dat een ontslagtraject vraagt om expertise vanuit verschillende disciplines, zoals leiderschap, communicatie, coaching, organisatieadvies en juridische ondersteuning. Werken in silo’s is niet effectief en kan zorgen dat andere gebieden onvoldoende aandacht krijgen. Daarom is het raadzaam een geïntegreerde aanpak te hanteren.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Ngenious Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization TIC Advisory Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup