Assortimentstrategie: de zoektocht naar omzet en marges

28 april 2020 Consultancy.nl

Assortimentstrategie is een cruciale bedrijfsbeslissing. In supermarkten wordt gestreden om schapruimte. Maar ook banken, verzekeraars en automerken vragen zich af: hoeveel keuze moet ik mijn klanten geven? Marten Korver en Marc Westeneng van flowresulting gaan in op pragmatische oplossingen voor een compact assortiment dat hogere marges oplevert. 

Het cafetaria-model

Veel bedrijven denken dat een assortiment in de vorm van een ‘cafetaria-model’ voor hun klanten ideaal is: individuele klanten kunnen zelf hun eigen product/dienst samenstellen. Ook wel bekend als ‘pick & choose’. Zoals de pizza bij Domino’s: je bepaalt zelf welke bodem, welke ingrediënten en welke saus. Een op het oog aantrekkelijk model dat ook toepasbaar is voor diensten als betaalpakketten en verzekeringen, en producten als auto’s en sneakers. 

De filosofie: er zijn zoveel verschillende klanten dat we onmogelijk een assortiment kunnen maken waar iedereen blij van wordt. Dus geven we de klant de keuze. Want een klant die het product naar eigen behoefte kan samenstellen is een tevreden klant en de beste garantie voor meer omzet.

Domino's Pizza - Pizzachef

Argumenten voor sanering van het assortiment

Er zijn echter ook redenen om het assortiment overzichtelijk te houden. De belangrijkste: 

Kosten
Meer keuzevrijheid voor klanten betekent in veel gevallen meer kosten voor het bedrijf. Variërend van logistieke kosten (voorraad, schapruimte) tot operationele beheerskosten (IT-systemen aanpassen, documentatie uitwerken, voorwaarden updaten).

Operationele complexiteit
Meer keuzevrijheid voor klanten betekent een grotere variatie aan klantvragen wanneer er iets mis gaat, en grote uitdagingen om medewerkers te faciliteren in hun werk. We zien veel bedrijven die na jaren van assortimentsverrijking de weg terug volgen naar versobering vanwege de beheersmatige complexiteit en kosten. 

Keuzestress bij klanten
Meer keuzevrijheid leidt vaak tot keuzestress, met minder verkopen als gevolg. In de praktijk blijkt dat er vaak te veel verschillende varianten van een product worden aangeboden. Zo vonden we voor een top 10 automerk dat 5 van de 48 varianten van een model goed waren voor 75% van het verkoopvolume. De 80-20 regel gaat nog steeds vaak op. 

Mensen zijn minder uniek en minder vrij in hun keuzes dan ze zelf denken

Eén van de uitdagingen bij assortimentstrategie is dat mensen hun eigen uniciteit en behoefte aan keuzevrijheid overschatten. Marketeers die onderzoek doen naar klantvoorkeuren, moeten er rekening mee houden dat het belang dat klanten aan keuzevrijheid zeggen te hechten, niet overeenkomt met hun feitelijke gedrag. 

Tegen de bank zeggen de klanten dat ze willen kunnen switchen in hun beleggingsprofiel, maar de meeste klanten veranderen nooit. Adidas en Nike bieden klanten de mogelijkheid om sneakers helemaal te customizen, maar de meeste klanten die hiervoor kiezen, kijken eerst op social media wat populair is en kopiëren die. Een mode-retailer waar we voor werkten ontdekte dat een in 16 kleuren leverbare pullover vooral goed verkocht in de kleur die het model in de folder droeg. Meer dan 60% van de verkopen was in deze kleur. 

Nike - Customize

Add-ons

Hoe bepaal je welke onderdelen standaard in een product(pakket) zitten en welke zijn te kiezen als aanvulling? Op basis van onze ervaringen in telecom, finance en automotive komen we tot de volgende algemene stelregel:

Standaardonderdelen zijn onderdelen:

  • die voor grote groepen gebruikers relevant zijn;
  • die zorgen dat prijs en waarde voor klanten in balans zijn;
  • waarbij de opbrengst opweegt tegen de kosten van de elementen. 

Een add-on wordt veelal gebruikt om

  • een bepaalde behoefte van een specifieke doelgroep in te vullen;
  • ‘on par’ te zijn met de concurrenten qua propositie-elementen;
  • de kosten van een standaardpakket competitief te kunnen houden.

Assortimentstrategie is maatwerk

Assortimentstrategie is per definitie maatwerk. Want afhankelijk van onder andere de variatie in klantvoorkeuren, de omvang van doelgroepen, de bereidheid van klanten om voor specifieke features te betalen, de kostenstructuur van de onderneming, de operationele flexibiliteit van de organisatie en de competitieve omgeving. 

De uitdaging is het vinden van een assortimentstrategie die het optimum vindt tussen ‘one-size-fits-all’ en het ‘cafetaria-model’. Hieronder beschrijven we twee praktische oplossingen.

1. Good-better-best
Good-beter-best (GBB) is een veelgebruikte aanpak, waarbij ‘good’ staat voor de basisversie van de propositie, ‘better’ voor de variant met meer toegevoegde waarde en ‘best’ voor de meest uitgebreide variant. 

Deze strategie is een goede keuze wanneer alle klanten in principe dezelfde basisfunctionaliteiten afnemen maar er per propositie aanvullende waardelementen kunnen worden toegevoegd. Ten opzichte van de ‘one-size-fits-all’-propositie wordt meer verkoop in het prijsgevoelige segment gerealiseerd. En er wordt meer marge gerealiseerd in de doelgroep die bereid is te betalen voor de ‘best’ variant. Voor het vinden van de optimale assortimentsamenstelling is inzicht in de bereidheid tot betalen dan ook essentieel.

Benut de afstand binnen je assortiment op een slimme manier. Bijvoorbeeld zoals de ANWB doet met haar Wegenwacht-pakketten. ‘Pechhulp in woonplaats’ wordt bij de tweede propositie toegevoegd, omdat het bedrijf weet dat dit waarde-element voor veel klanten één van de belangrijkste is. 

Good-better-best bij ANWB-wegenwachtNaast het optimaliseren van volume en marge, kan de GBB-aanpak ook voor andere strategische doelen worden benut. Zo introduceerde Apple een ‘good’ variant met de iPhone SE. Naast het feit dat ze meer telefoons verkochten, brachten ze ook meer mensen in contact met hun verwante producten en diensten, zoals iTunes, opladers en de AppStore. Emirates zet juist de ‘best’ propositie (de first class) in om over de gehele linie een beeld te creëren van luxe. 

2. Pakketten
Het hanteren van pakketten lijkt in veel opzichten op good-better-best, alleen heeft de klant hier over het algemeen meer keuzemogelijkheden. Hier is sprake van een basis/core product, dat kan worden aangevuld met verschillende pakketten. Het voornaamste verschil met de good-better-best-aanpak is dat de proposities elkaar niet opvolgen van minste tot meeste waarde, maar dat klanten kunnen kiezen uit de voor hen meest relevante pakketten. 

Dit is een goede keuze wanneer de behoeften van verschillende doelgroepen sterk uiteenlopen. Denk bijvoorbeeld aan een zorgverzekering: als je jong bent en niet of nauwelijks sport, zul je niet snel voor een propositie kiezen waarbij fysiotherapie inbegrepen zit. Of als je een perfect gebit hebt en de tandarts geen werk aan je heeft, zul je waarschijnlijk geen aanvullende tandartsverzekering kiezen. Daarom hebben zorgverzekeraars naast het core product (basispakket) aanvullende pakketten. 

LinkedIn begrijpt de zakelijke doelgroep. Het bedrijf begrijpt dat een recruiter niet zit te wachten op advertentiemogelijkheden en een communicatiespecialist niet op uitgebreide zoekfuncties.

LinkedIn pakketten

Herken de niche
Ook kan er een niche in de markt zijn, die in hoge mate wordt getriggerd door een specifiek onderdeel in het aanbod. TURF-analyse helpt bij het bereiken van het grootste deel van je potentiële doelgroep. flowresulting gebruikt TURF- en latent class-analyses om doelgroepen te onderscheiden. 

Zo ontdekte flowresulting voor een fietsverzekering twee specifieke doelgroepen. Een groep die veel waarde hecht aan het vergoed krijgen van de nieuwwaarde van de fiets na meerdere jaren fietsbezit. En een groep die meer wil betalen voor pechhulp. De marketeer met dit soort inzichten heeft een bijna oneerlijk voordeel.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup