Sioo helpt BDO bij het ontwikkelen van gedeeld leiderschap
Hoe ontwikkel je als accountants- en advieskantoor het leiderschap dat past bij de huidige tijd? Over die vraag buigt BDO zich momenteel met hulp van Sioo en Gooiconsult. In gesprek met New Business Radio vertellen Jesse Segers van Sioo en Dick den Braber van BDO over het leiderschapsprogramma bij het kantoor en de vele uitdagingen die daarbij komen kijken: “Een organisatie is complex, niet ingewikkeld”, aldus Segers.
Het zijn roerige tijden voor accountants en belastingadviseurs. Door toegenomen druk vanuit zowel toezichthouders als de publieke opinie ligt de branche onder een vergrootglas. “Zowel op accountants- als adviesvlak is er heel veel aan de hand”, vertelt Dick den Braber, voorzitter van de Raad van Bestuur van BDO Nederland. “Het belastingadviesvak staat volledig in de spotlights. Een aantal jaren geleden was het ‘als de wet het zegt kun je dat adviseren’. Tegenwoordig is het de vraag of het maatschappelijk verkeer dat nog accepteert. Kijk naar de grote namen die hier een postbusfirma hebben: dat is anders dan vijf jaar geleden. En aan de accountantskant zie je alle schandalen die we gehad hebben. Dit alles vraagt dat om verandering, en dan vooral een cultuurverandering.”
Om deze te bewerkstelligen heeft BDO Nederland een groot veranderprogramma opgestart, waarin zowel de onder- als bovenkant van de organisatie wordt aangepakt. Deel hiervan is het programma ‘Leiderschap in Beweging’, dat is gericht op de circa 240 partners en potentials binnen BDO. Dit programma is in nauw overleg met BDO ontwikkeld door opleidingsinstituut Sioo en Gooiconsult.
Terwijl de problemen binnen de branche niet direct zorgen voor een feeststemming, ziet Sioo-rector Jesse Segers vooral een mooie kans: “Het is een ‘perfect storm’ die in de accountantssector aan het razen is. Ik zeg vaak: geen schoonheid zonder gruwel, geen gruwel zonder schoonheid. In die poging tot veranderen zit ook schoonheid.”
747 of mayonaise?
Tegelijkertijd is veranderen ook notoir lastig, niet in de minste plaats als het gaat om een organisatie. Segers heeft een duidelijke visie op organisatieverandering en de vele uitdagingen die hierbij komen kijken: “Een organisatie is complex, niet ingewikkeld.” Maar wat is dan het verschil?
“Een Boeing 747 is ingewikkeld”, legt hij uit. “Die bestaat uit 100.000 stukjes. Je kunt hem uit elkaar halen en als je hem weer terug in elkaar zet heb je weer een 747. Mayonaise daarentegen – misschien gebruik ik dit voorbeeld omdat ik Belg ben – is complex. Je doet de olie en eieren enzovoort bij elkaar, maar je kan dat niet meer terug uit elkaar halen. Bij complexiteit is het geheel is anders dan de delen. Je kunt het niet vanuit een soort ingenieurslogica allemaal analyseren zodat je het geheel vast hebt.”
De vaststelling dat een organisatie in dit opzicht meer op mayonaise lijkt dan op een Boeing 747 heeft belangrijke implicaties voor een verandertraject. Je kunt een organisatie niet zomaar uit elkaar trekken en één onderdeel veranderen. Maar je zal toch ergens moeten starten. “Het is niet erg om met een stukje te beginnen”, stelt Segers. “Zolang je maar weet: we hebben een startpunt maar we zullen nog heel erg moeten bijsturen.”
Controle en loslaten
Dit bewustzijn gaat gepaard met een kwetsbare opstelling. Segers: “Het vraagt om een houding waarin je op elk moment kunt zeggen: ‘we weten het ook niet’. Dat is niet makkelijk want we worden ingehuurd om het wel te weten. Als klant denk je al snel ‘ik betaal nu wel heel veel geld om het niet te weten’. En dat vraagt dus om een zeker vertrouwen: we zijn aan het wandelen en al wandelend ontdekken we hoe complex en taai het is en beginnen we steeds beter het systeem te begrijpen. Je dient een soort bescheidenheid te hebben ten opzichte van mayonaise.”
In deze bescheidenheid onderscheidt BDO zich volgens Segers in positieve zin van andere accountantskantoren. Accountants en belastingadviseurs worden ingehuurd om te controleren en duidelijkheid te verschaffen, en zijn daarom van nature vaak niet op hun gemak met het loslaten van de controle en het accepteren van onzekerheid.
“Je dient een soort bescheidenheid te hebben ten opzichte van mayonaise.”
“Dit was ook wel herkenbaar”, zegt hij. “In het begin was het ‘ vertrouwen is goed, controle is beter’. Zo moest ik op voorhand slides doorsturen. In die patronen zie je het verschil tussen wat wordt gezegd en gedaan. Maar ik begrijp dat dat inherent is aan dat primaire proces. Het mooie was is dan wel dat als je zegt ‘kunnen we even reflecteren op wat hier gebeurt, is dit het wenselijke gedrag?’, die ruimte er wel is. En dan kun je beginnen stappen te maken.”
Den Braber beaamt dat het soms moeilijk is de controle los te laten. Hij legt uit dat BDO echter door schade en schande heeft geleerd dat de makkelijke weg doorgaans niet naar het gewenste eindpunt leidt: “In het verleden hebben we vaak gewerkt met een ‘one size fits all’-oplossing. Dan werd iedereen naar een programma gestuurd en dan dachten we ‘nu is het opgelost’. Maar dat is niet zo. Niet iedereen is hetzelfde.”
Gedeeld leiderschap
Los van al deze veranderkundige uitdagingen is er ook nog de inhoud: je kunt het erover eens zijn dat een nieuwe vorm van leiderschap nodig is, maar hoe bepaal je hoe dat nieuwe leiderschap eruit moet zien? Segers: “Dat zijn we samen met Rick de Rijk, de managing director van Gooiconsult, en met een twintigtal mensen uit verschillende lagen van de organisatie gaan onderzoeken: als dit de uitdagingen zijn waar we voor staan, wat voor leiderschap heb je dan nodig?”
Hieruit kwam naar voren dat de uitdagingen waar BDO mee te maken heeft vragen om gedeeld leiderschap. “Als het zo complex is gaan we dat niet meer oplossen met het idee dat de bron van leiderschap de hiërarchie is”, stelt Segers. “We moeten ons leiderschap veel meer gaan delen.”
Uiteraard is dit makkelijker gezegd dan gedaan. “Je moet bedenken: we zijn een partnerorganisatie en we bestaan volgend jaar 85 jaar”, legt Den Braber uit. “Dus er zit 85 jaar partnerstructuur in onze genen.”
“Als dit de uitdagingen zijn waar we voor staan, wat voor leiderschap heb je dan nodig?”
“In zo’n organisatie – waar het hele HR-beleid is gericht op de professional, op het individu – is wel veel leiderschap, maar niet noodzakelijkerwijs gedeeld leiderschap”, voegt Segers toe. “Daar loop je het risico op verdeeld leiderschap. Het zoeken naar het gemeenschappelijke is dan een interessant startpunt. Want wat zagen we: op het niveau van het individu loopt het eigenlijk niet mis. BDO heeft hele competente mensen in huis. Maar als we die eenmaal samen zetten op team- en organisatieniveau wordt het spannend.”
Stapje terug
Dit sterke individualisme kwam maar al te duidelijk naar voren toen het leiderschapsprogramma van start ging. “We hadden iets ontworpen voor teams”, vertelt Segers. “Maar wat we terugkregen was ‘ik heb geen team’. Dus het hele concept van wat een team überhaupt is, was al zo ver weg dat we daar niet konden starten. Dus nu starten we bij het individu, om dan op te schalen naar team en dan naar organisatie.”
Dit stapje terug past precies in Segers idee van de organisatieverandering als ontdekkingsreis. “Je kijkt wat passend zou kunnen zijn voor deze organisatie”, legt hij uit. “En dan stel je iets voor: we denken dat dit zou kunnen werken. Inmiddels zijn we al veel verder en ik kan verklappen: het was helemaal niet genoeg en moest ook nog anders. Dat moet je dan wel durven toegeven.”
Gelukkig heeft BDO al geleerd dat de snelste weg vaak niet de beste is, en is het kantoor bereid de lange weg af te leggen. “Ik denk dat we hooguit op het eerste station zijn en we zijn onderweg van Maastricht naar Groningen”, aldus Den Braber. “Nog heel wat stations te gaan dus.”
