Leiderschap in het digitale tijdperk vraagt om persoonlijke aandacht

Jeroen van Duijvenbode heeft een lange staat van dienst in de consultancy, waarin de nadruk steeds lag op talent- en leiderschapsontwikkeling. Vijf jaar geleden kreeg hij bij Hay Group de kans om zijn expertise intern in de praktijk te brengen toen hij een leidinggevende rol kreeg toegewezen. Inmiddels staat hij als Managing Director alweer twee jaar aan het hoofd van de Advisory-tak van Korn Ferry Nederland. Consultancy.nl sprak op het Amsterdamse kantoor van het organisatieadviesbureau met Van Duijvenbode – over zijn eigen loopbaan, zijn visie op leiderschap en de ontwikkeling van het adviesvak.

Het in 1969 opgerichte Korn Ferry is een van ’s werelds grootste management consultancies. Het bureau adviseert vele multinationale klanten rond thema’s als organisatiestrategie, talentwerving, leiderschapsontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. Dit doet het inmiddels met meer dan 7.500 medewerkers, werkzaam vanuit 106 kantoren in 52 landen. De Nederlandse vestiging van Korn Ferry bevindt zich in hartje Amsterdam, pal aan het IJ.

Het hoekkantoor op de zevende verdieping waar we Jeroen van Duijvenbode spreken kijkt recht uit op het cruiseschip de ‘Rotterdam’. Vanaf hier lijkt het alsof het schip zich als een flatgebouw heeft genesteld tussen de kantoorpanden aan de IJkade, waar Van Duijvenbode nu zo’n vijf jaar werkt.

Van Duijvenbode’s carrière in de consultancy begon vele jaren eerder, direct nadat hij in 1996 zijn opleiding economie afrondde. “Je hebt twee stromingen”, begint hij, “mensen die zeggen dat je eerst in het bedrijfsleven moet werken voordat je adviseur kunt worden, en mensen die de adviesbranche juist zien als een mooie voedingsbodem om te leren. Ik ben van die laatste stroming.”

IT en verandering

Hij begon bij Andersen Consulting – nu Accenture – dat toen nog vooral bekendstond als technologie-implementator: “Aangezien ik toen al primair geïnteresseerd was in de menselijke kant van organisaties, was deze keuze niet geheel voor de hand liggend. Ik was echter meteen onder de indruk van alle kansen, inspirerende mensen en ontwikkelmogelijkheden. Bovendien kreeg ik de ruimte iets te doen met iets wat toen change management services heette, de menskant van veranderingen.” 

Uiteindelijk bleef Van Duijvenbode zo’n elf jaar. “Mijn carrière verliep voorspoedig. Dat heeft voor een deel met mij te maken, maar in alle eerlijkheid ook met geluk: ben je op het juiste moment bij de juiste mensen beschikbaar om klussen te doen? Als je eenmaal op een goed pad zit, denkt de volgende manager: ‘die moet ik hebben’, en zo trekt zich dat door. Ik heb bij Accenture een prachtige tijd gehad en veel geleerd, maar op een gegeven moment was het tijd om te gaan.” 

“Ik had me al vaker de vraag gesteld of het moment daar was, maar doordat er steeds weer een mooi project langskwam had ik die nooit echt beantwoord. Nu ik dat wel deed, voelde ik dat ik behoefte had aan iets anders. De voornaamste reden hiervoor was dat ik bij Accenture te weinig kon doen op het gebied van leiderschapsontwikkeling en talentmanagement. Het is een heel goed bureau, maar in de kern gaat het toch om IT.” 

Zonder al een nieuwe werkgever te hebben gevonden, besloot Van Duijvenbode zijn baan op te zeggen. “Ik ben uiteindelijk zo’n zeven maanden vrij geweest. Daar heb ik ongelooflijk van genoten. Ik heb me breed georiënteerd op wat ik wilde gaan doen. Daarbij heb ik gesproken met consultants, mensen uit de lijn en ondernemers. Uiteindelijk koos ik opnieuw voor consultancy, de diversiteit sprak me nog steeds enorm aan. Ik wilde nu uiteraard wel iets gaan doen met talent en leiderschap.”

Coach en leider

Dit bracht Van Duijvenbode in het najaar van 2007 bij Hay Group, een groot internationaal HR-adviesbureau. “Ik ben daar weer bijna onderaan de ladder begonnen – erg leuk, zo’n frisse start. In het begin richtte ik me vooral op leiderschapsontwikkeling. Ik heb het vak beter geleerd en diverse programma’s gedraaid voor klanten.”

Terwijl hij bewust weer voor een adviserende rol had gekozen, ontstond na enige tijd de behoefte om al deze leiderschapskennis ook zelf in de praktijk te brengen. “Als consultant sta je toch langs de zijlijn, niet echt in het veld. Je geeft aanwijzingen maar bent niet degene die tegen de bal trapt, die doelpunten maakt of tegen krijgt, die wint of verliest.”

“Ik probeer mensen veel ruimte te geven. Ik vertrouw erop dat ze daar verstandig mee omgaan en daar ben ik zeer zelden tot nooit in teleurgesteld.”

In zijn vijfde jaar bij Hay Group kreeg Van Duijvenbode zijn gewenste leiderschapsrol, drie jaar later trad hij toe tot het managementteam en sinds twee jaar geeft hij als Managing Partner leiding aan de Advisory-afdeling van Korn Ferry, dat Hay Group in 2015 overnam. “Nu ben ik een soort speler/coach. Ik werk nog steeds als adviseur, maar hier op het bureau ben ik gewoon eindverantwoordelijk voor winst en verlies. Er lopen hier 180 mensen rond, waarvan groot deel in de adviestak, en ik zie het als mijn belangrijkste opdracht om voor hen een werkklimaat te creëren waarin ze het maximale uit zichzelf halen. Deze leidende rol bevalt erg goed, zeker ook omdat het sterk relateert aan mijn adviserende werk.” 

Vertrouwen en perspectief

Van Duijvenbode kan daarnaast ook putten uit zijn eigen ervaringen als een consultant die leiding heeft gekregen van anderen. “Ik weet wat ik als prettig ervaar en wat juist niet. Met ruim 20 jaar in de consultingwereld op zak weet ik ook wat specifiek voor deze populatie belangrijk is. Hoogopgeleide professionals hechten veel waarde aan autonomie. In mijn stijl van leidinggeven probeer ik mensen daarom veel ruimte te geven. Ik vertrouw erop dat ze daar verstandig mee omgaan en daar ben ik in de afgelopen jaren zeer zelden tot nooit in teleurgesteld.” 

“Daarnaast merk ik dat medewerkers erg zijn gebaat bij een beetje relativering. Af en toe plaats ik het werk in perspectief: ‘Het is zeker belangrijk wat we doen’, zeg ik dan, maar tegelijkertijd: ‘It’s only work. Er zijn ook andere dingen.’ Gezien de druk die het werk met zich mee kan brengen houd ik mijn ogen goed open en evalueer met medewerkers: ‘Hoeveel tijd steek je in je werk en hoeveel tijd hou je over voor andere dingen?’ Het is niet erg als iemand een keer een weekend doorwerkt, maar dat moet natuurlijk geen gewoonte worden.” 

Hay Group en Korn Ferry

Nadat Van Duijvenbode had gezien hoe hij zijn advieservaring zelf kon toepassen in de praktijk, deed zich met de overname van Hay Group door Korn Ferry een omgekeerde kans voor – de kans om de eigen praktijkervaring bij te laten dragen aan de adviesvaardigheden. “Een van de allereerste dingen die ik de consultants toen heb meegegeven, is om gedurende de reis te blijven voelen, ervaren en observeren wat het met je doet – want dit is wat we ook bij klanten doen. Ook daar zijn we bij fusie- en overnametrajecten betrokken. Hoe gaaf is het dan als je hier als ‘leidend voorwerp’ onderdeel van mag zijn?” 

Uiteraard waren er aan het begin vragen over de nieuwe eigenaar: “Sommigen waren bang dat de cultuurverschillen te groot zouden zijn. Beide bedrijven zijn Amerikaans, maar waar Hay Group een kleine groep aandeelhouders had, is Korn Ferry beursgenoteerd. Uiteindelijk zijn de verschillen heel erg meegevallen – we willen beide gewoon hoge kwaliteit leveren – en biedt de samenwerking juist vooral veel nieuwe mogelijkheden. Doordat Korn Ferry meer centraal wordt aangestuurd voel ik me nu veel meer onderdeel van een grote internationale organisatie. Daarnaast bieden we samen een ontzettend rijke end-to-end propositie.”

“Ik geloof oprecht dat digitaal iets kan toevoegen. Maar ik geloof ook dat er juist daardoor misschien wel meer behoefte ontstaat aan echt contact – van mens tot mens, van buik tot buik, van hart tot hart.” 

Mens en technologie

Terwijl technologie in deze propositie natuurlijk een steeds grotere rol speelt, betekent dit volgens Van Duijvenbode allerminst dat het menselijke aspect minder belangrijk wordt – al lijken sommige organisaties daar anders over te denken: “Ik heb de afgelopen jaren met lichte verbazing gekeken naar de tendens om performance management af te schaffen. Het zou te veel tijd kosten, managers hebben er nooit zin in en medewerker komen altijd teleurgesteld uit het gesprek, is een beetje de teneur. Andere organisaties digitaliseren het volledig. Dan heb je een app waarmee het gesprek beoordeelt met een aantal sterren, en dan heb je zogenaamd aan performance management gedaan.”

“Wij proberen daar juist iets naast te zetten. Ik geloof oprecht dat digitaal iets kan toevoegen. Maar ik geloof ook dat er juist daardoor misschien wel meer behoefte ontstaat aan echt contact – van mens tot mens, van buik tot buik, van hart tot hart – en dat bereik je niet met een digitale feedback-app. Bij onszelf is performance management ingebed door het hele jaar heen. Elke teamleider heeft met zeer grote regelmaat één-op-één-gesprekken met al zijn of haar mensen: ‘Hoe is het met je? Hoe gaat het met je klanten? Wat wil je meer doen?’ Het gaat dus juist om het persoonlijke gesprek, het oprecht geïnteresseerd zijn in elkaar. Daarmee kom je veel verder.”

Consultants en innovatie

Door alle technologische vooruitgang is ook het vak van consultant continu in ontwikkeling. “Klanten zijn slimmer geworden. Ze hebben toegang tot kennis die eerder was afgesloten. Voor consultants gaat het er nu veel meer om dat ze het vraagstuk van de klant doorgronden en begrijpen welke oplossing daarbij past. Vervolgens kunnen ze putten uit een steeds groter arsenaal aan digitale mogelijkheden. Er blijft echter behoefte aan een menselijke consultant – aan een sparringpartner, een vertrouweling. Hiermee komt, wederom, de nadruk juist meer te liggen op de persoonlijke dimensie. Consultants moeten natuurlijk wel inspelen op deze verandering.” 

Dit laatste zegt Van Duijvenbode op wat luidere toon, maar toch wordt hij nog enigszins overstemd door een herhaaldelijk toeterende scheepshoorn; de Rotterdam staat op het punt te vertrekken – wat ons eraan herinnert dat het tijd is om ons gesprek af te ronden. Van Duijvenbode voegt tot besluit nog wel toe dat de vele veranderingen het adviesvak alleen nog maar interessanter hebben gemaakt: “Als ik nu weer een sabbatical zou nemen om me te bezinnen op mijn carrière, zou ik weer voor de consultancy gaan.”