Vijf stappen om een strategie voor klantcontact op te stellen

11 juni 2019 Consultancy.nl

Een uitstekende customer experience is vandaag de dag niet alleen meer ‘nice to have’, maar is verworden tot een ‘must have’. Terwijl de concurrentie steeds verder toeneemt en klanten alsmaar mondiger worden en de middelen hebben om van product of dienst te switchen of hun ongenoegen te uiten, is customer experience een essentieel aandachtsgebied geworden voor bestuurders. Een solide klantcontactstrategie vormt hierbij het startpunt – experts van Flowresulting delen vijf stappen hoe dit gerealiseerd kan worden.

In de eerste stap moet begonnen worden vanuit het perspectief van de klant te kijken, betogen de adviseurs, niet alleen bij het ontwikkelen van producten of diensten, maar ook als het gaat om de inrichting van klantcontact. Bedrijven moeten zich eerst vragen stellen als: ‘Welke beleving wil de klant? Of: ‘Welk gevoel moeten klanten overhouden aan contact met de organisatie?’ De eisen vanuit klanten zijn de laatste jaren alleen maar hoger geworden. De adviseurs wijzen op aspecten als zelfservice, snelle responstijden, of het gebruik van technologie (bots in plaats van wachten op medewerkers), aspecten van dienstverlening die klanten in de huidige tijd in toenemende mate verwachten. 

De adviseurs van Flowresulting benadrukken bovendien dat organisaties, naast het terugredeneren vanuit de gewenste customer experience, ook helder moeten krijgen wat de ideale klantbeleving dient te zijn in het geval er geen contact is met de klant. “Wat gebeurt er als er niets gebeurt? Hebben klanten het gevoel dat ze in goede handen zijn, ze direct bij een contactpersoon terechtkunnen, ze niet bij een andere partij een betere deal kunnen krijgen, et cetera. Dit onderdeel van de klantrelatie wordt helaas vaak vergeten”, stellen de consultants.

De waarde van klantcontact

In de tweede stap moeten organisaties voor zowel de klant als de organisatie zelf de waarde van klantcontacten in kaart brengen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de ‘Waardematrix’, die richting geeft aan de klantcontactstrategie. Door te kijken naar wanneer klantcontact wel of geen waarde heeft voor zowel de klant als de organisatie, zijn er vier dimensies te onderscheiden waarbinnen organisaties hun strategie moeten optimaliseren. Zo moeten klantcontactmomenten die voor een organisatie van waarde zijn, maar voor de klant niet – bijvoorbeeld een verhuizing van de klant – zoveel mogelijk vereenvoudigd worden (de dimensie ‘Simplificeren’) en moeten contactmomenten die weinig of geen waarde voor beide partijen hebben, waar mogelijk geschrapt worden (‘Elimineren’). En wanneer een contact waardevol is voor de klant, maar niet voor de organisatie – bijvoorbeeld een klant die informatie zoekt over zijn contract – kan het verstandig zijn om dit contact te automatiseren (‘Sturen op selfservice’). En voor contacten die voor zowel de klant als de organisatie veel waarde hebben – zoals een consult – is het verstandig om deze contacten te stimuleren (‘Aanmoedigen’). 

Vijf stappen om een strategie voor klantcontact op te stellen

In de derde stap dienen organisaties het relatie-rendement per kanaal te bepalen. De adviseurs leggen uit hoe verschillende kanalen van invloed kunnen zijn op de klantrelatie. “In onze adviespraktijk zien we vaak dat alternatieve kanalen sterk op elkaar lijken qua functionele effectiviteit, maar dat ze verschillend uitwerken op de emotie in de klantrelatie.” 

De onderzoekers zien in de praktijk bijvoorbeeld dat – in het voorbeeld van een verzekeraar die een schademelding krijgt van de klant – het kanaal dat een klant kiest om dit te doen een effect kan hebben op het uiteindelijke verloop onder klanten, of een uitwerking kan hebben op bijvoorbeeld de klanttevredenheid. “Dan blijkt bijvoorbeeld dat het verloop onder klanten van een verzekeringsmaatschappij twee keer hoger is onder klanten die schade melden via de website dan onder klanten die persoonlijk contact hebben gehad met een medewerker”, leggen de adviseurs uit. Het is dus belangrijk dat bedrijven hun klantendatabase goed op orde hebben, om voor de verschillende klantcontactkanalen door middel van analyses inzicht te krijgen in aspecten als conversie, klantbehoud en klanttevredenheid.  

Besparingspotentieel

De vierde stap die de adviseurs uiteenzetten draait om het identificeren van het besparingspotentieel van kanaalverschuivingen. Ze leggen uit dat door het klantcontact te digitaliseren grote kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden en dat rekening gehouden moet worden met een overgangsperiode voor een accurate inschatting van het besparingspotentieel. Toch waarschuwen de experts van Flowresulting om te waken voor overschatting van de besparingen: “De praktijk leert dat een deel van de digitale selfservice contacten zal ‘escaleren’ naar bijvoorbeeld het oorspronkelijke call-kanaal.”

De vijfde en laatste stap draait om het integreren van perspectieven, oftewel van de eerdere stappen hierboven, van waaruit vervolgens business cases kunnen worden uitgewerkt en de klantcontactstrategie bepaald kan worden. Daarbij kan het gebruikmaken van zogeheten ontwerpprincipes uitkomst bieden. Als voorbeeld van zo’n ontwerpprincipe schetsen de adviseurs de situatie waarin een organisatie klanten enkel nog de mogelijkheid biedt om een aanvraag via een online aanvraagformulier in te dienen. Ook dienen organisaties ten aanzien van de belangrijkste contactmomenten met klanten te visualiseren welke kanaalverschuivingen ze in de toekomst verwachten. Bijvoorbeeld: “In twee jaar tijd zal 80% van contacten over verhuizing verschuiven van call center naar website”, leggen de adviseurs uit. 

Ten slotte kunnen organisaties zich afvragen of ze hun klantcontactstrategie al dan niet zouden moeten differentiëren naar doelgroepen, bijvoorbeeld op basis van Customer Life Time Value (CLTV). De adviseurs lichten toe: “Bedrijven kunnen zichzelf de vraag stellen: ‘Zijn er klantgroepen die duidelijk een andere waarde vertegenwoordigen voor mijn organisatie? – bijvoorbeeld omdat ze al jaren klant zijn, meerdere producten afnemen of een lagere cost to serve hebben.’”

Samenvattend wijzen de adviseurs op de enorme kansen die digitalisering organisaties kan opleveren, om hun klantrelaties te verbeteren, door deze makkelijker, relevanter en persoonlijker te maken: “Wie in de lead blijft met een heldere klantcontactstrategie, profiteert daarvan het meest.”


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup