Behouden van regie en executiekracht cruciaal voor succesvolle HR-outsourcing

12 november 2018 Consultancy.nl

Het uitbesteden van HR-activiteiten is de afgelopen decennia verworden tot een mainstream-oplossing voor het tegen lagere kosten leveren van meer toegevoegde waarde aan de business. Toch lopen HR-outsourcingstrajecten nog altijd geregeld spaak. Fred Sonneville, practiceleader HR & Employee Experience bij Kirkman Company, bespreekt twee valkuilen die, mits correct gemanaged, het verschil kunnen maken tussen een geslaagde of mislukte uitbesteding.

Voor diverse soorten van HR-outsourcingstrajecten – processen die doorgaans worden uitbesteed omvatten onder meer personeels- en salarisadministratie, werving- en selectie, mobiliteit, gezondheidsdiensten, compensation & benefits en leren & ontwikkelen – geldt dat het van groot belang is dat de samenwerking met de externe dienstverlener/leverancier effectief verloopt. “Meer dan ooit wordt vandaag de dag van HR verwacht dat er een unieke employee experience wordt neergezet, terwijl de dienstverlening van HR naadloos aansluit op de wensen van de business”, legt Sonneville uit. De ervaren consultant is gedurende zijn loopbaan betrokken geweest bij meer dan vijftien grote (out)sourcingstrajecten, en stelt dat van de diverse valkuilen die bij dergelijke complexe transities komen kijken, er twee van bijzondere betekenis zijn.

De opdrachtgever is altijd eindverantwoordelijk

De eerste valkuil is dat ongeacht wat er precies wordt uitbesteed, van strategische tot transactionele taken, de opdrachtgever altijd eindverantwoordelijk blijft. In sommige gevallen, zo geeft Sonneville aan, wordt er te veel ruimte gelaten in de samenwerkingsconstructie, met als gevolg dat activiteiten of resultaten aan de aandacht ontsnappen. Sonneville licht toe: “Vaak wordt een outsourcingstraject benaderd vanuit een brede blik: ‘We laten het open, om ruimte te houden voor ideeën’, of: ‘de leverancier is expert, hij moet weten wat wij nodig hebben’. Vanuit het idee dat het misschien niet past om normen te stellen aan je toekomstige ‘arbeidspartner’, wordt soms voorbijgegaan aan de professionele verantwoordelijkheden die de opdrachtgever heeft.”

Bij een HR-outsourcingstraject is het de opdrachtgever die dient te bewaken dat het project naar behoren wordt opgeleverd en die moet zorgdragen dat een bestuurbare dienstverlening gerealiseerd wordt. “Het draait allemaal om het houden van de regie en strak management”, geeft Sonneville aan. Opdrachtgevers beschikken voor het realiseren van hun verantwoordelijkheden over verschillende tools, zoals bijvoorbeeld het definiëren van duidelijke KPI’s of het checken of prestaties ook echt worden neergezet. Maar ook het gebruik van stuurinstrumenten, wanneer prestaties niet aan de verwachtingen voldoen, en open communicatie daarover, vormen belangrijke instrumenten, legt Sonneville uit. Wel benadrukt hij dat het gebruik hiervan niet vrijblijvend is. “Dit is geen keuzemenu. Het zijn randvoorwaarden. Samen zorgen ze ervoor dat je als opdrachtgever grip hebt op de dienstverlening.”

Het behouden van regie en executiekracht zijn essentieel voor een geslaagd HR-outsourcingstraject

Focus op executie

De tweede belangrijke valkuil bij HR-oursourcingstrajecten is onvoldoende focus op executie. Organisaties moeten niet de fout maken om te denken dat zodra een outsourcingscontract is getekend en werkzaamheden zijn uitbesteed, alles vanzelf zijn loop zal nemen. “Je hebt als opdrachtgever de gewenste prestatie helder omschreven, je hebt afspraken gemaakt die daarbij horen, maar hoe operationaliseer je dit proces vervolgens?”, aldus Sonneville, die erop wijst dat uitbesteden geen eenmalige actie is, maar eerder een transformatie. “Als je werk uitbesteed, heeft dat een blijvende impact op processen, rollen, verantwoordelijkheden en onderlinge samenwerking. Rollen en verantwoordelijkheden verschuiven, er wordt van je medewerkers ander gedrag en andere competenties gevraagd.” 

De uitdaging ligt dus in het regie krijgen op deze transformaties. Vooral in het begin van een outsourcingstraject is het essentieel dat de opdrachtgever kijkt hoe volwassen de organisatie is om regie te voeren op de uitbestede diensten. “Verandering brengt altijd onzekerheid met zich mee, voor alle partijen: de medewerkers van je eigen organisatie, de leverancier, de klant”, zegt Sonneville. Hij onderstreept het belang dat vooraf verschillende obstakels in kaart worden gebracht, die de benodigde volwassenheid kunnen belemmeren: “Outsourcing gaat dus niet alleen om technische instrumentele implementatie.” 

Zoals bij iedere verandering en transformatie, geldt bij HR outsourcingtrajecten even zo goed dat het vooral de werknemers van een organisatie zijn die door verandering getroffen zijn. Organisaties moeten die invloed op het personeel erkennen en rekening houden met de dynamiek van een transformatie, stelt Sonneville: “Een organisatie die oog heeft voor de verantwoordelijkheden als professioneel opdrachtgever en die zelf de regie neemt, zal daar zeker de vruchten van plukken.” Sonneville besluit: “Het herkennen en benoemen van de valkuilen kan een wereld van verschil maken.”

Gerelateerd: Vraag naar outsourcing diensten in Nederland stijgt.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup