Behouden van regie en executiekracht cruciaal voor succesvolle HR-outsourcing
Het uitbesteden van HR-activiteiten is de afgelopen decennia verworden tot een mainstream-oplossing voor het tegen lagere kosten leveren van meer toegevoegde waarde aan de business. Toch lopen HR-outsourcingstrajecten nog altijd geregeld spaak. Fred Sonneville, practiceleader HR & Employee Experience bij Kirkman Company, bespreekt twee valkuilen die, mits correct gemanaged, het verschil kunnen maken tussen een geslaagde of mislukte uitbesteding.
Voor diverse soorten van HR-outsourcingstrajecten – processen die doorgaans worden uitbesteed omvatten onder meer personeels- en salarisadministratie, werving- en selectie, mobiliteit, gezondheidsdiensten, compensation & benefits en leren & ontwikkelen – geldt dat het van groot belang is dat de samenwerking met de externe dienstverlener/leverancier effectief verloopt. “Meer dan ooit wordt vandaag de dag van HR verwacht dat er een unieke employee experience wordt neergezet, terwijl de dienstverlening van HR naadloos aansluit op de wensen van de business”, legt Sonneville uit. De ervaren consultant is gedurende zijn loopbaan betrokken geweest bij meer dan vijftien grote (out)sourcingstrajecten, en stelt dat van de diverse valkuilen die bij dergelijke complexe transities komen kijken, er twee van bijzondere betekenis zijn.
De opdrachtgever is altijd eindverantwoordelijk
De eerste valkuil is dat ongeacht wat er precies wordt uitbesteed, van strategische tot transactionele taken, de opdrachtgever altijd eindverantwoordelijk blijft. In sommige gevallen, zo geeft Sonneville aan, wordt er te veel ruimte gelaten in de samenwerkingsconstructie, met als gevolg dat activiteiten of resultaten aan de aandacht ontsnappen. Sonneville licht toe: “Vaak wordt een outsourcingstraject benaderd vanuit een brede blik: ‘We laten het open, om ruimte te houden voor ideeën’, of: ‘de leverancier is expert, hij moet weten wat wij nodig hebben’. Vanuit het idee dat het misschien niet past om normen te stellen aan je toekomstige ‘arbeidspartner’, wordt soms voorbijgegaan aan de professionele verantwoordelijkheden die de opdrachtgever heeft.”
Bij een HR-outsourcingstraject is het de opdrachtgever die dient te bewaken dat het project naar behoren wordt opgeleverd en die moet zorgdragen dat een bestuurbare dienstverlening gerealiseerd wordt. “Het draait allemaal om het houden van de regie en strak management”, geeft Sonneville aan. Opdrachtgevers beschikken voor het realiseren van hun verantwoordelijkheden over verschillende tools, zoals bijvoorbeeld het definiëren van duidelijke KPI’s of het checken of prestaties ook echt worden neergezet. Maar ook het gebruik van stuurinstrumenten, wanneer prestaties niet aan de verwachtingen voldoen, en open communicatie daarover, vormen belangrijke instrumenten, legt Sonneville uit. Wel benadrukt hij dat het gebruik hiervan niet vrijblijvend is. “Dit is geen keuzemenu. Het zijn randvoorwaarden. Samen zorgen ze ervoor dat je als opdrachtgever grip hebt op de dienstverlening.”
Focus op executie
De tweede belangrijke valkuil bij HR-oursourcingstrajecten is onvoldoende focus op executie. Organisaties moeten niet de fout maken om te denken dat zodra een outsourcingscontract is getekend en werkzaamheden zijn uitbesteed, alles vanzelf zijn loop zal nemen. “Je hebt als opdrachtgever de gewenste prestatie helder omschreven, je hebt afspraken gemaakt die daarbij horen, maar hoe operationaliseer je dit proces vervolgens?”, aldus Sonneville, die erop wijst dat uitbesteden geen eenmalige actie is, maar eerder een transformatie. “Als je werk uitbesteed, heeft dat een blijvende impact op processen, rollen, verantwoordelijkheden en onderlinge samenwerking. Rollen en verantwoordelijkheden verschuiven, er wordt van je medewerkers ander gedrag en andere competenties gevraagd.”
De uitdaging ligt dus in het regie krijgen op deze transformaties. Vooral in het begin van een outsourcingstraject is het essentieel dat de opdrachtgever kijkt hoe volwassen de organisatie is om regie te voeren op de uitbestede diensten. “Verandering brengt altijd onzekerheid met zich mee, voor alle partijen: de medewerkers van je eigen organisatie, de leverancier, de klant”, zegt Sonneville. Hij onderstreept het belang dat vooraf verschillende obstakels in kaart worden gebracht, die de benodigde volwassenheid kunnen belemmeren: “Outsourcing gaat dus niet alleen om technische instrumentele implementatie.”
Zoals bij iedere verandering en transformatie, geldt bij HR outsourcingtrajecten even zo goed dat het vooral de werknemers van een organisatie zijn die door verandering getroffen zijn. Organisaties moeten die invloed op het personeel erkennen en rekening houden met de dynamiek van een transformatie, stelt Sonneville: “Een organisatie die oog heeft voor de verantwoordelijkheden als professioneel opdrachtgever en die zelf de regie neemt, zal daar zeker de vruchten van plukken.” Sonneville besluit: “Het herkennen en benoemen van de valkuilen kan een wereld van verschil maken.”
Gerelateerd: Vraag naar outsourcing diensten in Nederland stijgt.
