Erik Dirvens Time To Change sluit zich aan bij het partnerteam van Qhuba

10 oktober 2017 Consultancy.nl

Time To Change heeft zich aangesloten bij het netwerk van Qhuba. Dankzij de samenwerking kan Qhuba nu de expertise in verandermanagement en verandertools van Time To Change – en van Managing Partner Erik Dirven – inzetten om de impact van zijn digitale transformatieaanpak te verbeteren. Tegelijkertijd biedt het netwerk van Qhuba aan Time To Change de mogelijkheid zijn klantenbasis verder uit te breiden.

Voor veel bedrijven die niet achter willen raken op de concurrentie, is het hebben van een gezonde digitale strategie vandaag de dag essentieel. De almaar grotere rol die technologie daarbij speelt, zorgt ervoor dat strategie en technologie onderling steeds sterker verbonden zijn. Qhuba – een netwerkorganisatie waarbinnen zelfstandige professionals werken – helpt klanten bij het aangaan van de bestuurlijke, organisatorische en technologische uitdagingen die gepaard gaan met digitale transformaties. 

Impliciete vragen

Door de toevoeging van Time To Change versterkt Qhuba haar netwerk met een adviesbureau met veel ervaring op het gebied van verandermanagement en, volgens Qhuba, met een Managing Partner die een “uitgesproken, onorthodoxe mening heeft over verandertrajecten.” Zo ziet Eric Dirven het als een gemiste kans dat in het bedrijfsleven en de overheid, vragen die impliciet aanwezig zijn in elke veranderopdracht, niet expliciet aan de orde worden gesteld: “Waarom doen we de dingen die wij doen? Wat wil ik, of wat willen wij hier? Waar moeten we het dan eigenlijk over hebben?” Dit verklaart volgens Dirven grotendeels “waarom organisaties, net als mensen, uiteindelijk doodziek kunnen worden”.Erik Dirven

Om dergelijke malaise te voorkomen, maakt Dirven’s bedrijf Time To Change gebruik van het Denison-model*, dat Dirven beschouwt als “the best kept secret” in transformatie- en verandermanagement. Het bureau heeft sinds 2004 een licentie waarmee het mag optreden als gecertificeerd businesspartner van Denison. Bij het model is het cruciaal dat de Denison-scan de organisatiedynamiek in kaart brengt. Hierdoor wordt niet alleen de hoogte van het engagement zichtbaar, maar – volgens Dirven heel belangrijk – ook de richting ervan.

Zelf licht Dirven het zelf als volgt toe: “Engagement wordt in Nederland vaak vertaald als ‘betrokkenheid’, maar vergelijk het met een ouderwetse verloving. Dat is engagement zonder vrijblijvendheid. Het schept een bepaald verwachtingspatroon en een richtingscoëfficiënt naar de toekomst. Je bent engaged met iets of iemand; samen ben je op weg naar een doel. Dat betekent dat engagement een richting heeft en niet alleen een jaarlijks getalletje is. Het meten van engagement zonder je af te vragen wat deze richtingscoëfficiënt is, is verspilde energie.”  

Office politics

Voordat Dirven in 2002 zijn adviesbureau oprichtte – dat tot 2009 Kianga heette – deed hij al veel ervaring op in het bedrijfsleven bij organisaties als IBM en Cambridge Technology Partners. In deze periode is hij zich langzamerhand gaan afvragen waarom er bij dergelijke grote organisaties “altijd zoveel gedoe en office politics is”. Mede vanuit die vraag begon hij zelf verandertrajecten te ondersteunen vanuit Kianga. Dirven vertelt hoe managers Kianga, en later Time To Change, benaderen vanuit een zeer praktische hulpvraag: ‘Help mij om onze bedrijfscultuur te veranderen.’ Ondertussen gaat het volgens Dirven op de werkvloer in essentie altijd om gewetensvragen als ‘Wat wil je hier samen bereiken?’ en ‘Ga je voor je eigenbelang of het totaalbelang?’. Voordat een verandertraject wordt ingezet, moet hier volgens Dirven duidelijkheid over zijn.

Wat hierbij ook een belangrijke rol speelt, is dat verandering volgens Dirven niet primair een rationeel proces (‘analyse-think-change’) is, maar juist eerder een emotioneel proces (‘see-feel-change’). Zo is hij van mening dat het belang van zoiets als (bedrijfs)cultuur ernstig wordt onderschat: “Ik durf de stelling aan dat als je bij een voorgenomen fusie standaard ook een culturele due diligence zou uitvoeren, de meerderheid van de fusies waarschijnlijk zou worden afgeblazen. Veel fusies lopen achteraf stuk op een verkeerde inschatting van cultuur. Denk aan bloedgroependiscussies, ‘hullie-zullie’-verhalen, of gewoon aan status, een directeur die opeens geen directeur meer is.” 

Quote Wouter Housekamp

Dit hangt er ook mee samen dat een (digitale) transformatie of fusie vrijwel nooit pijnloos verloopt, zoals ook de ervaring is van Dirven. Een zogenaamde ‘fase van pijn’ wordt door hem zelfs als onontbeerlijk gezien voor een succesvolle transformatie, die zonder deze pijn geen echte wezenlijke verandering zou zijn. Dirven: “Nyenrode emeritus-hoogleraar prof. dr. André Wierdsma noemt dit dan ook niet voor niets ‘de plek der moeite’. Die moet je durven opzoeken.” 

Kwaliteit van sociale interacties bepalend

Om effectief om te gaan met dit soort emoties en pijn, is het volgens Dirven van essentieel belang om te kijken naar de manier waarop er binnen een organisatie met elkaar gecommuniceerd wordt: “In de loop der jaren is mij steeds duidelijker geworden dat niet de inhoud, maar juist de kwaliteit van de sociale interacties bepalend is voor het succesvolle verloop van een digitale transformatie. Verandering kan pas optreden als de spanning tussen ‘wat was’ en ‘wat er nog niet is’ bespreekbaar wordt gemaakt. Dat kan alleen door ook de bovengenoemde impliciete vragen aan de orde te stellen.”

Wouter Housekamp, Managing Partner van Qhuba, geeft aan verheugd te zijn met Dirven’s besluit zich bij Qhuba aan te sluiten: “Hierdoor zullen klanten van Qhuba profiteren van zijn ervaring en aanpak, waarin niet alleen Qhuba’s executie van de digitale strategie centraal staat, maar ook de noodzakelijke transformatie aan de ‘zachte kant’. Hierbij helpt het Denison-model om deze zachte kant direct te vertalen naar de impact op de bottom line. Dankzij deze integrale aanpak zullen eventuele pijnpunten bij klanten eerder aan het licht komen en zal de digitale transformatie veel sneller en kostenefficiënter worden gerealiseerd. Maar misschien nog het allerbelangrijkste, ook de performance en opbrengstenkant worden hiermee direct beïnvloed.”

* Dit is een model afkomstig van professor Daniel R. Denison, verbonden aan de IMD Business School in Lausanne (Zwitserland) en Michigan University (VS). Denison is daarnaast Chairman en oprichter van Denison Consulting en geldt als een expert in organisatiecultuur en leiderschap.

Nieuws

Meer nieuws over