Aanpak voor het implementeren van digital transformation projecten

Het aantal digitale transformaties is de laatste jaren flink toegenomen, maar bestuurders binnen diverse sectoren kunnen maar moeilijk grip krijgen op het rendement uit hun investeringen. Veel van hen kampen met de vraag: Hoe kan een digitale transitie het beste tot uitvoering worden gebracht? SCOPE, een nieuw raamwerk voor digitale transformatie en ontwikkeld door consultancybureau Qhuba, biedt uitkomst.

Digitale transformaties zijn een populair thema anno 2016 en de opkomst van digital heeft nog altijd een verstorende impact op de businessmodellen en bedrijfsvoering van veel organisaties, ongeacht in welke sector deze actief zijn. Schrijnend voorbeeld ter illustratie: meer dan de helft van de bedrijven die in 2000 in de Fortune-500 stonden is failliet. Tegelijkertijd slagen sommige start-ups erin om in een paar maanden tijd een wereldwijd merk te bouwen en bestaande markten te ontwrichten, met Airbnb en Uber als wellicht de meest bekende voorbeelden. Voor bedrijven die in deze hectische markt willen overleven komt alles aan op een klein aantal maar allesbepalende factoren, waaronder een onderscheidende strategie, producten en diensten die waarde toevoegen en – steeds belangrijker – flexibiliteit en wendbaarheid. Aan de basis van deze elementen staat digitale transformatie die de verschillende nauw met elkaar samenhangende elementen weet te verbinden.

De transformatie naar een digitale organisatie kent in de praktijk echter veel verschillende uitdagingen en struikelblokken. Niet alleen is het nog altijd een relatief nieuw fenomeen, ook volgen de technologische ontwikkelingen elkaar in rap tempo op, waardoor organisaties te maken krijgen met continue veranderingen. Ook heeft digitale strategie invloed op alle lagen van de organisatie en op alle onderdelen: het businessmodel, de processen, de ICT systemen, het project- en programmamanagement en de medewerkers. Daarmee vormen digitale transformaties een van de meest complexe verandertrajecten die er bestaan. Het is daarom geen verrassing dat het trackrecord van digitale transformatieprojecten nog veel te wensen overlaat. Sommige experts houden het er op dat zo’n 50% van alle programma’s mislukken, anderen gaan zelfs zo ver om te stellen dat maar liefst 70% van projecten de vooraf gestelde doelstellingen niet weet te realiseren.

Om bestuurders en managers te helpen grip te krijgen op digitale transformatietrajecten, heeft Qhuba – een consultancybureau uit Utrecht dat gespecialiseerd is in vraagstukken op het snijvlak van business en IT – een raamwerk ontwikkeld dat ondersteunt bij het ontwerp en de implementatie van het proces. Hun zogeheten SCOPE-aanpak, een acroniem voor Strategy – Context – Organization – Planning – Execution, is gebaseerd op zeven bouwstenen en vijf belangrijke fasen.

Het model van de auteurs, dat zij in een recent uitgebrachte whitepaper toelichten, geeft allereerst aan dat om een digitale transformatie aanpak te kunnen realiseren diverse invalshoeken (digitale transformatie perspectieven) in ogenschouw genomen moeten worden, zowel aan het begin van en gedurende de digitale transformatie levenscyclus van het programma. Zo dienen organisaties om te beginnen rekening te houden met de externe context waarbinnen zij opereren (bijvoorbeeld de economische, technologische en juridische context), om daarnaast vanuit de eigen organisatie, de markt en perspectief van klanten (customer journey) te kijken welke digitale strategie en processen nodig zijn. In navolging van de eindverantwoordelijkheid van CEO’s/CFO’s is voor Business Technology Management vaak de CTO (Chief Technology Officer) of CIO (Chief Information Officer) verantwoordelijk, soms in samenwerking met een steeds vaker geziene nieuwe rol binnen bedrijven, de CDO (Chief Digital Officer of Chief Data Officer).

De digital transformation life-cycle

Rekeninghoudend met alle verschillende perspectieven van waaruit een digitale transformatie wordt gestart, kunnen bestuurders en CIO’s vervolgens starten met het design van hun digitale transformatietrajecten. De digitale transformatie levenscyclus bestaat uit vijf fasen, om te beginnen met de strategie. In deze fase stellen bestuurders zich vragen als: Wat wil de organisatie voor welk type klanten betekenen en hoe wordt dat gerealiseerd? Moet de organisatie zich bijvoorbeeld onderscheiden door in te spelen op iedere klantwens of juist door efficiency? Om antwoord te kunnen geven op deze vragen dient de context (fase 2) een belangrijke rol. Afhankelijk van wat voor type organisatie een onderneming is – een dienstverlener of een producent – of hoe de markt en marktomstandigheden eruit zien waarbinnen geopereerd wordt, kan de strategie worden vormgegeven.

Zodra de strategie en context helder in kaart zijn gebracht, wordt vervolgens gekeken naar wie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor wat en worden doelstellingen vastgelegd (fase 3). Hier worden vragen beantwoord als: Hoe is leider­schap vormgegeven? Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Wat zijn voor iedere afdeling of team de doelen? En hoe hangen die afdelingen, teams en doelen met elkaar samen? Pas als dit duidelijk is, kan de organisatie overgaan tot de volgende stap, die van het maken van een projectportfolio (fase 4) met heldere businesscases en het organiseren van funding. Pas als duidelijk is welke projecten prioriteit krijgen en hoe de projecten met elkaar samenhangen, kan tenslotte worden overgegaan tot executie (fase 5). Hierbij vindt bovendien voortdurende evaluatie en bij­sturing plaats.

In het midden van de cirkel staan de drie onder­delen die iedere organisatie voortdurend nodig heeft om te communiceren met alle stakehol­ders en te rapporteren over de voortgang. Het eerste onderdeel vormt de Business Blueprint, die de bouwstenen ach­ter het idee beschrijft: de waarden en visie, de woorden die de organisatie gebruikt en de X-fac­tor die ervoor zorgt dat mensen meegaan met de ideeën. Het tweede deel is de Strategy Map, die de waardecreërende acti­viteiten beschrijft aan de hand van oorzaak-ge­volg situaties. Het laatste onderdeel is de Scorecard, die de doelen weergeeft en even­tueel via een dashboard laat zien hoe het met die doelen staat.

Wat het SCOPE-model duidelijk laat zien, is dat business en IT heel nauw met elkaar samenhan­gen: “Samenhang tussen business en IT kan alleen duurzaam worden gerealiseerd met een goede enterprise architecture. Een architectuur die de verbinding legt tussen bedrijfsstrategie, busi­nessmodel, processen, datastromen, systemen en infrastructuren”, aldus Qhuba.

Tegen deze achtergrond concluderen de auteurs van de whitepaper dat er aan een set van randvoorwaarden voldaan moet worden voor een succesvolle executie en – belangrijker nog –  adoptie van digitale transformaties. Een van de relevante afwegingen voor organisaties is de huidige staat van hun ICT-omgeving. “Veel CIO’s zullen concluderen dat de huidige ICT-omgeving niet in staat is om tege­moet te komen aan de eisen en wensen van de business en van klanten. Dit leidt tot veel vragen bij organisaties: ‘Moeten we bijvoorbeeld nog wel een eigen datacenter hebben en applicaties in eigen huis draaien’, of ‘maken we gebruik van een hosting provider of van de public cloud?’ Deze strategische vraagstukken hebben gevolgen voor het IT project- en portfoliomanagement, de IT governance en niet in de laatste plaats voor de financiën”, legt Wouter Hasekamp uit, oprichter en eigenaar van Qhuba en expert op het gebied van digitalisering van organisaties.

Een ander gebied waarop de auteurs de nadruk leggen is hoe applicaties worden gemanaged. Waren deze vroeger ‘in beton gegoten’ en gingen ze jaren mee, inmiddels vraagt de organisatie om flexibele, wendbare ICT die meebeweegt met waar de business om vraagt. “De tijd is voorbij dat je een ERP-systeem implementeert en verwacht dat dit minimaal vijf jaar ongewij­zigd dienst doet. De tijd is ook voorbij dat IT-systemen voorschrijven hoe processen verlopen”, zegt Hasekamp. De executie van digitale transformatie veranderingen lijken een heel andere manier van softwareontwikkeling te vergen, zoals Agile DevOps-teams of Scrum, om zo te zorgen voor een snelle oplevering van de meest belangrijke functionaliteit.

Overige thema’s waar organisaties aan moeten denken zijn ‘privacy’ (hoe om te gaan met privacy management?), analytics (hoe kan waarde uit data gehaald worden?), security (hoe veilig is data?) en de volwassenheid van de IT- en project management organisatie. Het meest belangrijk, geeft Hasekamp aan, is hoe menselijk kapitaal in lijn wordt gebracht met digitale doelstellingen. “Ja, ICT en processen zijn belang­rijk, maar uiteindelijk valt of staat alles bij mensen. Zij moeten digitaliseirng in de praktijk toepassen of bewaken.” Dit wordt volgens de adviseurs vaak vergeten, met als gevolg dat verandertrajecten verzanden in weerstand en uiteindelijk doodbloeden.

“Bij een digitale transformatie horen nieuwe or­ganisatiestructuren, nieuwe werkwijzen en nieuwe manieren van denken.” Dat betekent volgens Hasekamp dat alle lagen in de organisatie – van de medewerkers op de werkvloer tot en met de top – bestaande zekerheden moeten loslaten en op een nieuwe manier zullen moe­ten gaan werken. “Kernwoord in de digitale transformatie is daarom vitaliteit”, besluit Hasekamp.