Managementopvolging hoort nummer 1 prioriteit te zijn

29 december 2015 Consultancy.nl

In een serie van vier artikelen op Consultancy.nl gaat Angel Hoover, EMEA Regional Practice Leader Talent Management & Organizational Alignment bij Towers Watson, in op de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het human capital domein. In haar eerste artikel keek Hoover naar het veranderende talent management landschap, terwijl ze in haar tweede artikel inzoomde op de praktische kant van het onderwerp – wat te doen met alle inzichten. In het derde artikel nam ze de concrete voordelen van workforce analytics & planning onder de loep, terwijl dit artikel zich richt op managementopvolging.

Het thema van opvolging van de zittende topman of –vrouw staat in deze tijd van het jaar vaak hoog op de boardroom-agenda. Toch krijgt dit onderwerp in veel gevallen nog niet de aandacht die het verdient. In een onderzoek van Stanford University en headhunter Heidrick & Struggles uit 2014 geeft slechts de helft van de respondenten aan een opvolger in de startblokken te hebben staan voor hun CEO. De statistieken laten op dit punt bepaald geen verbetering zien. Dat heeft een aantal mogelijke oorzaken.

Succession planning at the top

Zo hebben veel organisaties nog geen helder leiderschapsprofiel geformuleerd. Dat profiel hoort te benoemen welke kennis, vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken (senior) executives binnen een specifieke organisatie horen te hebben. Welk type leider is er nodig om groei en ontwikkeling van de organisatie te realiseren, nu en in de toekomst?

Een onderzoek van Oxford Economics en Towers Watson uit 2013 laat zien dat er een transformatie gaande is in het door organisaties gewenste leiderschapsprofiel. De ‘leider van 2021’ moet kunnen opereren in een internationale omgeving waar digitalisering een steeds grotere rol speelt, snel en effectief kunnen inspelen op (ad hoc) veranderingen op politiek, economisch en wetgevingsgebied en - niet te vergeten - kunnen co-creëren en uitstekend kunnen samenwerken binnen een team. Hoge verwachtingen dus en voor organisaties is het cruciaal dat zij hun leiderschapsprofiel daarmee in lijn brengen.

Een andere realiteit is dat het onvoldoende is om te volstaan met het enkel identificeren van een mogelijke opvolger van de CEO. Een naam in een database is echt pas een eerste stap in een traject om te komen tot een lijst met geloofwaardige en kansrijke kandidaten voor de toppositie. Vervolgens moet er bijzonder veel energie gestoken worden in het klaarstomen van die kandidaten voor de rol die zij (mogelijk) gaan vervullen. Op dit punt schieten veel organisaties helaas nog tekort. Er zijn talloze partijen, waaronder Towers Watson, die kunnen adviseren en assisteren om een transformatie te maken van successieplanning naar successiemanagement.

Angel Hoover - Towers Watson

Het belangrijkste uitgangspunt blijft het verkleinen van het risico dat er een situatie ontstaat waarin er geen opvolger is op het moment dat belangrijke posities binnen de organisatie beschikbaar komen. Zorg dan ook dat er voor elke kandidaat een ontwikkelingsprogramma is, om hem / haar optimaal voor te bereiden op het overnemen van het roer. Dat is geen vrijblijvende verantwoordelijkheid, maar iets waarop mensen binnen de organisatie afgerekend kunnen worden. Het belang van zo’n plan moet niet worden onderschat. Zelfs als kandidaten worden gezien als ‘klaar om in actie te komen’ is de kans groot dat zij nog steeds in sterke mate hun voordeel kunnen doen met ervaringen die zorgen voor een eenvoudiger transitie naar de (absolute) toppositie. 

Tot slot is er nog een essentieel onderdeel van het opvolgingsvraagstuk dat organisaties opmerkelijk vaak overslaan, en dat is de vraag of een beoogde opvolger de toppositie ook daadwerkelijk ambieert. Er hoort - zeker op dat niveau - een transparante discussie te zijn over iemands persoonlijke drijfveren en motivaties. Het genoemde ontwikkelingsprogramma moet dan ook niet worden opgelegd, maar samen worden opgesteld.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup