Afghanistan
In een serie van vier artikelen op Consultancy.nl gaat Angel Hoover, EMEA Regional Practice Leader Talent Management & Organizational Alignment bij Towers Watson, in op de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het human capital domein. In haar eerste artikel keek Hoover naar het veranderende talent management landschap. In dit artikel zoomt ze in op de praktische kant van het onderwerp – wat te doen met alle inzichten, en op welke manier ze technologie en systemen beïnvloeden.
In diverse toonaangevende online- en (vak)media werd de afgelopen tijd veel aandacht besteed aan functioneringsgesprekken op basis van zogenaamde ‘ratings’. Een centrale vraag is hoe de inzichten die deze gesprekken opleveren bijdragen aan de optimalisering van het prestatiemanagementsysteem van een organisatie. Daarbij is het interessant om te onderzoeken hoe processen zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen worden ingericht, om de impact van de ‘ratings’ te optimaliseren.
Onlangs werkte ik samen met een wereldwijde financiële dienstverlener. Een geweldig merk, maar zij hadden bepaald geen denderende reputatie waar het gaat om de groei en ontwikkeling van getalenteerde werknemers. Daardoor kostte het veel moeite om dat talent aan te trekken. Ook kostte het moeite om minder productieve werknemers af te laten vloeien. Het management besloot daarom de prestatie-, ontwikkelings- en recruitmentprogramma’s grondig te evalueren, om inzicht te krijgen in wat er moest veranderen om getalenteerde mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden.
Zij werkten tot dat moment met een traditioneel systeem dat uitrekent wat een individu op jaarbasis oplevert voor de organisatie in relatie tot de algemene ondernemingsdoelstellingen. Als gezegd had deze methodiek niet het beoogde effect. Het werd dan ook vervangen door een systeem waarbij competenties worden gemeten in het evaluatieproces. Daarbij is dus de vraag: hoe goed is een werknemer eigenlijk in wat hij of zij doet? Het nieuwe systeem gaat overigens nog een stapje verder. De mate van competentie-ontwikkeling gedurende een jaar wordt gekoppeld aan het salaris. Daarmee zijn zowel werknemers als managers gemotiveerder om gesprekken over (loopbaan-)ontwikkeling te voeren.
Het effectief toepassen van een dergelijk systeem vraagt om capabele managers, met de juiste capaciteiten en tools om relevante ontwikkelings- en loopbaangesprekken te voeren. Maar of er nou een prestatiemanagementsysteem is met een 5-puntschaal of zonder enige vorm van ‘rating’, voorop staat dat managers doelgericht moeten zijn in het voeren van functioneringsgesprekken. Als we het hier genoemde ‘oude’ systeem met het ‘nieuwe’ systeem vergelijken, dan is er een verschuiving van kijken naar het verleden, naar meer focus op een toekomstgerichte ontwikkeling.
Het nieuwe systeem is efficiënter. Zo is er een vereenvoudiging van het aantal doelen of doelstellingen die medewerkers moeten definiëren aan het begin van hun beoordelingsjaar. Een advies is om de focus te leggen op een klein aantal doelen die absoluut van belang zijn voor de organisatie en het team. Daarnaast is het stroomlijnen van het beoordelings- en functioneringsproces cruciaal. Het is raadzaam een groter deel van de beschikbare managementtijd te besteden aan het bespreken van loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden van mensen die de onderneming strategisch voordeel kunnen opleveren.
Het aanpassen of zelfs compleet veranderen van prestatiemanagementsystemen en -processen kan uiterst zinvol zijn. Voor welk systeem ook wordt gekozen: vast staat dat het managen, beoordelen en optimaliseren van werknemersprestaties voor iedere organisatie cruciaal is. Het hoort de hoogst mogelijke prioriteit te hebben, ook als dit betekent dat afscheid moet worden genomen van ‘veilige’ patronen en gewoontes.
