De evolutie van talent en performance management

08 september 2015 Consultancy.nl

In een serie van vier artikelen op Consultancy.nl gaat Angel Hoover, EMEA Regional Practice Leader Talent Management & Organizational Alignment bij Towers Watson, in op de belangrijkste trends en ontwikkelingen in het human capital domein. In dit artikel kijkt ze naar het veranderende talent management landschap en de impact daarvan op evaluatiemethodieken.

In de afgelopen anderhalf jaar is er veel gesproken over performance management. Ik merk dat ik terugdenk naar zo’n tien jaar geleden, toen ik in een corporate rol zat en de gesprekken zeer vergelijkbaar waren. In die tijd bespraken we de voordelen en de mogelijke beperkingen van de overgang naar een "ratingless" evaluatiesysteem. Ik herinner me vooral nog een gesprek met ons design team waar we elk facet van het ontwerp van het systeem en de koppelingen met andere systemen van talent management bediscussieerden. We spraken over hoe het systeem de organisatie ten goede zou komen, hoe de uitkomsten van een ratingless proces zouden kunnen worden gebruikt om talent te ontwikkelen, en ook of we wel in staat zouden zijn werknemers op basis van hun prestaties te blijven belonen.

Talent Management

Terwijl ik een aantal van de artikelen lees in de Harvard Business Review en andere gerenommeerde publicaties, zie ik soortgelijke thema’s opkomen die interessante parallellen vertonen met die besprekingen een decennium geleden. Wat anders is deze keer, is de omvang en de reikwijdte van de media-aandacht die dit debat krijgt, mede doordat een aantal belangrijke organisaties hebben verklaard dat ze overgegaan zijn op ‘ratingless’ systemen of dit overwegen, of zelfs performance management zouden willen afschaffen. Deze gewaardeerde lijst van organisaties omvat bedrijven zoals Microsoft, Adobe, Medtronic, Accenture en Deloitte.

Nu moet ik zeggen dat ik persoonlijk heb gesproken met een aantal van de organisaties die hebben verklaard dat ze bezig zijn met het afschaffen van performance management, en dat is niet helemaal waar. Er zit nog steeds een maatstaf ergens in het systeem, die leiders in staat stelt om te categoriseren wie de hoogste beloning krijgt aan het eind van een prestatiejaar. In een studie die Towers Watson in 2014 uitgevoerd heeft onder 90 bedrijven wereldwijd*, vonden we dat 4% van de deelnemende organisaties geen gebruik maakte van performance ratings. Als we dit onderzoek zouden herhalen in 2016, denk ik dat dit getal relatief stabiel zou blijven. Veel organisaties zijn de uitdaging van het creëren van een systeem zonder een werknemer "indeling", dat toewijzing van gedifferentieerde beloning mogelijk maakt simpelweg niet aangegaan.

Microsoft, Adobe, Medtronic, Accenture and Deloitte

Dat gezegd hebbende; dit is een ontwikkeling die onze aandacht verdient. Het is zeker waar dat wij als HR-leiders en zakelijke partners soms tegen de administratieve aspecten van de eindejaar beoordelingen opzien. Maar dat geldt ook voor medewerkers. Daar bovenop wijst onderzoek uitgevoerd door Mount, Scullen en Goff in 2000 uit dat slechts 21% van de variatie in de prestatie ratings binnen een werknemerspopulatie rechtstreeks was gerelateerd aan variatie in de prestaties. Dit is een vrij schokkende statistiek, gezien de tijd en de energie die van oudsher altijd is besteed aan performance management.

Dus, wat stellen we voor? Er zijn een aantal alternatieven die een organisatie kan kiezen, waarvan er geen enkele suggereert de uiteindelijke bedoeling van het systeem af te schaffen. Er is geen enkele twijfel dat data en onderzoek heeft uitgewezen dat we een frisse wind nodig hebben binnen de manier waarop we performance management evalueren, maar het is nog steeds belangrijk voor alle werknemers dat ze begrijpen wat ze moeten bijdragen aan zakelijke en financiële resultaten. In aanvulling daarop ben ik ervan overtuigd dat dit een hulpmiddel is dat toptalent gebruikt om aan de leiders die naar hen kijken, te bewijzen hoe goed ze gedurende het jaar hebben gepresteerd.

Angel Hoover - Towers-Watson

Terwijl organisaties discussiëren over het dilemma met betrekking tot performance management, moeten we de evaluatie strategie omtrent de prestaties van de werknemers aan de hand van twee principes omschrijven: het verhogen van het effect en het verbeteren van efficiëntie en doeltreffendheid. Het vergroten van het effect is afhankelijk van de bedrijfsvoering en het model, terwijl efficiëntie / doeltreffendheid het verbeteren van de ervaringen van werknemers betreft.

In Hoover’s volgende blog gaat ze in op de impact op performance management tools.

* Ticking all the boxes? A study of Performance Management practices in the UK, Towers Watson, 2014.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over