A.T. Kearney CEO Johan Aurik wil groeien naar $2 miljard
De cultuur van een bedrijf kan opmerkelijk veerkrachtig zijn; zelfs tien jaar onder de controle van een IT-bedrijf was niet genoeg om A.T. Kearney's unieke identiteit te vernietigen, alhoewel het kantje boord was. "De cultuur verandert opmerkelijk weinig ondanks het feit dat we op een enorme achtbaan zitten," zegt de Nederlander Johan Aurik, Global Managing Partner van het strategisch adviesbureau. "De basis is er nog steeds - er zijn nog steeds elementen die je kunt terugvoeren naar Tom Kearney, die het bedrijf in 1926 oprichtte. Werd EDS ons bijna fataal? Ja, maar het gebeurde niet."
Links spotten met het verleden is een natuurlijk verschijnsel voor de in Amsterdam geboren leider. Aurik is in Nederland opgeleid als historicus, voordat hij vertrok naar de Verenigde Staten om daar door te studeren en een tijd te werken in financiën. “Ik hield niet van financiën” zegt hij. “Het was voor mij allemaal een spelletje, een grapje. Ik haatte het om te werken voor maar één bedrijf met slechts dezelfde reeks problemen.” Management consulting beloofde echter meer en moeilijkere problemen (“als ze makkelijk zouden zijn, dan zouden de cliënten ze zelf kunnen oplossen”) alsmede een interessante groep mensen.
Het was geen moeilijke beslissing om te nemen. Hij had aanbiedingen gekregen van enkele toonaangevende bedrijven, waaronder het in Chicago gevestigde A.T. Kearney, waarmee hij in zee ging omdat het de meest internationaal gerichte was. “A.T. Kearney had geen landgrenzen waardoor ik kon werken waar ik wilde, wat me het meest aansprak, en er werd niet van mij verwacht dat ik slechts in één sector actief zou zijn, zodat ik breed vlak ervaring op kon doen. Plus ik hield van de cultuur van het bedrijf. De mensen die er werken waren relatief normaal en ik kon mezelf wel uren zien spenderen met ze, want dat is wat je doet.”
Vision 2020
Deze focus op cultuur is Aurik bijgebleven door zijn carrière en vormt nu de kern van Vision 2020, A.T. Kearney’s nieuwe ambitieuze strategie voor de komende zeven jaar. Voor een tijdje leek het echter niet mogelijk dat het bedrijf het zou kunnen maken door de jaren nul, laat staan dat de bedrijfscultuur intact zou blijven.
Wanneer Aurik toetrad in 1989, toen 28 jaar oud, had de firma 35 partners en een jaarlijkse omzet van ongeveer $100 miljoen – respectabel genoeg, maar aan de lage kant in de consulting industrie. Tegen 2000 werd de $1,5 miljard aangeraakt en had het meer dat 300 partners. “Op dat moment waren we de duidelijke nummer drie wereldwijd," zegt Aurik. "McKinsey & Company was nog steeds de grootste, maar we waren het gesprek van de dag. De groei was gewoonweg ongelooflijk."
In 1995 werd het bedrijf overgenomen door IT gigant EDS in een deal van $596 miljoen. Dit gaf de EDS toegang tot een paar nieuwe grote cliënten en de kans om management consultancy te verkopen bovenop zijn IT services; A.T. Kearney kon op zijn beurt de middelen van EDS gebruiken om uitbreiding te ondersteunen, terwijl sommige partners er voor kozen om hun aandelen in het bedrijf in te ruilen voor geld. De eerste vijf jaren werden gezien als een financieel succes, ondanks wat cultuur frictie tijdens de integratie, maar wanneer de dotcom bubbel barstte in 2000 werden beide bedrijven geconfronteerd met moeilijkheden.
Halfwaardetijd
"In 2000 was er een wisseling van CEO bij EDS," zegt Aurik. “Hij geloofde dat consultants geweldige verkopers zouden zijn voor zijn outsourcing en IT-business. Maar ze waren geen geweldige verkopers voor outsourcing en IT. Dus wat gebeurde er? Ze begonnen het bedrijf te verlaten. Na in 2000 op onze piek te zijn geweest, was de waarde van ons bedrijf gehalveerd in minder dan vijf jaar tijd. We waren bijna dood.”
Aurik bereidde zichzelf voor op de mogelijkheid dat het bedrijf zelf ten onder zou kunnen gaan. “Ik heb een gezin en ik moest financiële zekerheid garanderen. Ik had aanbiedingen liggen – iedereen had ze.” Voor het echter zo ver was, kochten hij en 173 andere partners het bedrijf terug.
“De investment banker die ons adviseerde beschreef het bedrijf als een patiënt aan de chemotherapie. Het was dus een grote beslissing om wel of niet te blijven en ons terug te kopen in het nieuwe bedrijf.” Aurik en zijn partners besloten echter om ervoor te gaan, iets wat later een hele goede keus bleek te zijn. Sinds de buy-out van het management in 2005 schoten de fortuinen van het bedrijf “wonderbaarlijk” omhoog. Het herstel is ook een eerbetoon aan de motiverende krachten van het echte zelfgestuurde – of, zoals de Nederlander zegt, “de magie van partnerschap.”
De firma is nu volledig in handen van haar partners – toen 174, nu weer meer dan 300 – en werkt democratisch, met een één-stem-per-partner model. Aurik, en andere management partners voor hem, zijn allemaal verkozen met een meerderheid van 50% plus één. “Dat is cruciaal in deze business. Dit bedrijf wordt gerund door cultuur en door de mogelijkheid om lange-termijn beslissingen te nemen, en daarvoor is een partnerschap structuur nodig, geen corporate P&L met kwartaalwinsten.”
Het “waarderings” doel
Aurik vertrouwt op die cultuur om zijn ambitieuze groeiplan voor het bedrijf te ondersteunen: de omzet verdubbelen naar $2 miljard in 2020. Dit is niet zomaar een ambitie omdat het moet, maar het is ook een vereiste voor het voortbestaan van het bedrijf. “De industrie is in beweging. Er zijn een hoop consultancybedrijven die failliet gaan, worden verkocht of worden overgenomen, dus niets doen is geen optie. We koesteren wat we hebben, maar we moeten ook wat toevoegen. We hebben meer schaal nodig zodat we kunnen gaan voor meer diepgaande expertise.”
Maar er is een zachte maatregel, in plaats van een harde, dat volgens Aurik op #1 staat. “Het echte meest belangrijke doel is om het meest gewaardeerd te worden. Het is een differentiatie doel, een topkwaliteitsdoel. Het is wat ons onderscheidt."
A.T. Kearney kan bogen op een sterke track record. Het advieskantoor staat zevende op Vault.com's lijst van de beste adviesbureaus om voor te werken en 14de op de lijst van Consulting Magazine van de beste firma’s om voor te werken. Voor Aurik echter is er een specifieke lijst van mensen wier adviezen ertoe doen. “Ten eerste cliënten. Ten tweede, de mensen die tot ons toetreden. Ten derde ons voormalig personeel en ons netwerk van vrienden en familie en ten slotte het bredere publiek dat geïnteresseerd is in onze business.”
Hij is net zo specifiek over wat hij wilt waar het bedrijf om gewaardeerd wordt: de resultaten die worden geleverd aan de klant en de mogelijkheid om de beste mensen aan te trekken, te ontwikkelen en ook te behouden. Deze twee factoren en of de target wel of niet gehaald wordt zijn onlosmakelijk verbonden. Volgens Aurik zal het bedrijf “vette-double-digit-jaar-op-jaar groeicijfers” moeten realiseren tot en met 2020 om op de juiste koers te blijven. “Zal dit makkelijk zijn? Nee. Als dat het was, dan zouden we het niet hebben gedaan. Maar is er meer vraag naar? Ja, dat is er. Wij geloven dat er oneindige vraag naar onze services zal zijn, er is geen limiet. De wereld is zo complex en onzeker en het wordt alleen nog maar complexer en onzekerder. Iedereen worstelt met het uitvinden hoe dingen beter kunnen, hoe ze hun doelen kunnen bereiken. Gebrek aan vraag zal de issue niet zijn. Het probleem is het gebrek aan goede mensen die deze kansen aanpakken en het helpen te laten gebeuren.” Het is bijzonder moeilijk om senior adviseurs te vinden, voegt hij toe.
Ontwikkelen van personeel
Het bedrijf voegt af en toe enkele medewerkers toe door een overname, zoals in Nederland gebeurde met de acquisitie van Quintel Strategy Consulting, maar wil nog liever eigen personeel laten doorontwikkelen. “Dit is de grootse en beste manier om te groeien,” zegt Aurik. “Het is de enige die blijft.” Het is ook een belangrijke investering voor de lange termijn; het kweken van een goede partner kost 10 tot 15 jaar. “Dit is waar onze relatie met de London Business School een hele belangrijke rol zal spelen in het realiseren van onze strategie. We werken samen om onze mensen beter op te leiden en te ontwikkelen zodat we uiteindelijk het best gewaardeerde bedrijf zullen worden.” Het initiatief is begonnen met een aantal partners van het bedrijf en senior personeel, maar we zullen gaan uitbreiden om meer dekking te realiseren.
“We willen dat dit een lange-termijn relatie wordt – echt lange-termijn, niet één of twee jaar. We hopen dat, terwijl wij investeren en groeien, de school met ons mee zal investeren en groeien zodat we elkaar over tijd wederzijds versterken.” Zo’n partnerschap ondersteunt beter onderwijs, aangezien de academici en trainers A.T. Kearney leren kennen, en zullen mogelijkheden creëren om elkaar te begeleiden en van elkaar te leren. En dat is een wezenlijk onderdeel, bevestigt hij, in de totale ambitie om de meeste gewaardeerde te worden. “Het is een ambitieus doel, gedurfd zelfs, maar één waarin we volledig geloven dat we het kunnen bereiken.”
