Een werkvloer voor elk brein: ‘Psychologische veiligheid is een harde voorwaarde voor inclusie’
“Psychologische veiligheid is geen zachte wens, het is een harde voorwaarde voor inclusie.” Met die krachtige conclusie vat Meike Plomp haar afstudeeronderzoek bij YNNO samen. Voor haar master Management van HR en Verandering dook ze diep in het thema neurodiversiteit op de werkvloer.
Neurodivergentie klinkt voor velen nog abstract, maar het omvat concrete breintypes zoals ADHD, autisme, dyslexie en hoogbegaafdheid. Het is een onderwerp dat vrijwel elke organisatie raakt, vaak ongemerkt.
“Het lastige is: je ziet het niet”, vertelt Plomp. “Veel mensen maskeren hun uitdagingen. Daardoor blijft de groep grotendeels onzichtbaar en dat maakt inclusie complex.”
Tegelijkertijd laten organisaties hierdoor een enorm potentieel liggen. Neurodivergente medewerkers brengen vaak unieke kwaliteiten met zich mee, zoals hyperfocus, een groot creatief vermogen en het vermogen om out-of-the-box te denken. “Als je die kwaliteiten weet te benutten”, stelt Plomp, “heb je goud in handen.”
Een gelaagd beeld
Om te ontdekken wat er nodig is om dit potentieel te ontsluiten, onderzocht Plomp de impact van psychologische veiligheid en ethisch leiderschap op het gevoel van inclusie. Een enquête onder 102 medewerkers toonde een duidelijk positief verband.
“Maar de interviews die ik hield met achttien neurodivergente medewerkers lieten een veel diffuser beeld zien”, licht ze toe. “Waar de cijfers hoop gaven, klonken in de gesprekken ook verhalen van uitsluiting, onbegrip en eenzaamheid.”
Dit contrast toont de gelaagde realiteit van de werkvloer. Tegenover de pijnlijke ervaringen stonden gelukkig ook positieve verhalen. “Momenten van erkenning, steun en echte inclusie. Die mix raakte me echt en liet zien hoe fragiel het gevoel van erbij horen kan zijn.”
De leider maakt het verschil
De vraag is dan: wat bepaalt of een medewerker zich in- of uitgesloten voelt? Wat opvalt is het belang van goed leiderschap. Psychologische veiligheid blijkt de allergrootste impact te hebben, en de leider heeft hier een grote invloed op.
“Het verschil zat hem vaak in het gedrag van de leider”, legt Plomp uit. “Sommige leidinggevenden creëerden veiligheid door het goede voorbeeld te geven. Door zelf open te zijn over hun thuissituatie of gevoeligheden, nodigden ze anderen uit dat ook te doen.”
In teams waar het onderwerp angstvallig werd gemeden, durfden medewerkers zich niet uit te spreken over wat ze nodig hebben – zoals een rustige werkplek – en kon geen echte inclusie ontstaan.
Voor Plomp is haar onderzoek dan ook geen eindpunt, maar een startpunt om deze inzichten de praktijk in te brengen. “Er is nog zó weinig onderzoek naar dit onderwerp. Het voelt goed om daar een steen in te verleggen.”
En dat blijft ze doen: vorige maand is ze officieel als adviseur gestart bij YNNO om haar inzichten in de praktijk te brengen. “Ik geloof dat we met kleine aanpassingen een groot verschil kunnen maken. En dat begint met zien wat je nog niet zag – letterlijk én figuurlijk.”
