‘Systemic alignment en business critical behavior zijn de sleutel tot duurzame waardecreatie’
Hoe creëer je duurzame waarde in een complexe omgeving die in hoog tempo verandert? In dit uitdagende speelveld zijn volgens Thomas Benedict, oprichter van InContext, twee kernconcepten bepalend voor succes: business critical behavior en systemic alignment. Benedict deelt zijn visie en enkele voorbeelden uit de praktijk.
Complexe organisaties staan onder druk. Globalisering, technologische versnelling en toenemende specialisatie zorgen voor een speelveld waarin samenwerking en afstemming cruciaal zijn. Alleen als deze optimaal zijn ingericht, kan strategie daadwerkelijk worden vertaald naar gedrag en resultaten.
Hierin spelen systemic alignment en business critical behavior volgens Thomas Benedict een sleutelrol. De InContext-oprichter licht de twee concepten toe en legt uit hoe ze bijdragen aan duurzame verandering.
Business critical behavior: Het gedrag dat er écht toe doet
“Gedrag definiëren wij als wat iemand doet, zegt of beslist”, begint Benedict. “In organisaties is veel gedrag niet direct bepalend voor de resultaten. Maar zo’n 20% van het gedrag maakt wél het verschil tussen het succes en falen van een strategie. Dat noemen wij business critical behavior.”
Dat gedrag valt volgens hem binnen vier categorieën: de omgang met klanten en leveranciers, de manier waarop collega’s samenwerken, de aansturing door leidinggevenden en de manier waarop visie en strategie in de praktijk landen. “Het zijn precies die gedragingen die bepalen of een strategie echt tot leven komt.”
Systemic alignment: Voorbij het eigen eiland
Naast gedrag draait het volgens Benedict om systemic alignment. “Het gaat om het begrijpen van het systeem waarin je opereert: hoe afdelingen, processen en mensen samen waarde creëren.”
“Vaak zie je dat medewerkers hun eigen afdeling als hét primaire proces beschouwen”, legt hij uit. “In veel complexe organisaties vroegen we mensen om het primaire proces te schetsen, en het merendeel beschreef vooral hun eigen stukje. Dat is geen onwil, maar een beperkte blik.”
“Zodra dat inzicht er is, ontstaat ruimte om echt waarde toe te voegen.”
Systemic alignment helpt mensen hun rol te zien in het geheel. Het doorbreekt patronen, relativeert beeldvorming over anderen en maakt duidelijk dat organisaties geen statisch gegeven zijn, maar een co-creatie. “Zodra dat inzicht er is”, zegt Benedict, “ontstaat ruimte om echt waarde toe te voegen.”
Waarom het vaak misgaat
Benedict ziet drie oorzaken die misalignment keer op keer voeden: negatieve beeldvorming, een beperkt overzicht van het geheel en ‘learning disabilities’ – lineair denken in oorzaak-gevolg.
“Neem het voorbeeld van Nestlé en P&G: twee organisaties in dezelfde sector, maar met totaal verschillende culturen. Een R&D-professional die overstapt, moet opnieuw leren wat effectief gedrag betekent in die nieuwe context. Zonder alignment ontstaan misverstanden en inefficiëntie.”
De kracht van simulaties
Een belangrijk middel om alignment te bereiken zijn simulaties. “Losse trainingen hebben een halfwaardetijd van drie weken. Na een maand is meer dan de helft vergeten”, weet Benedict. “Simulaties daarentegen blijven mensen hun hele carrière bij. Ik hoor deelnemers na vijftien jaar nog zeggen: ‘Ik zie mijn loopbaan in twee delen: voor en na die simulatie.’”
In simulaties ervaren mensen hoe kleine beslissingen enorme gevolgen kunnen hebben voor het geheel. Benedict: “We noemen dat ook wel green bananas: half af producten die alsnog geleverd worden. Pas door het systeem in zijn geheel te ervaren, begrijpen mensen hoe hun keuzes doorwerken.”
Leiderschap gaat over betekenis
“Leiderschap draait in de kern om betekenis geven”, benadrukt Benedict. Hij verwijst naar Herman Wijfels, die stelde dat de eerste taak van een leider is om uit te leggen waarom de organisatie bestaat.
“Wanneer leiders dat niet doen en alleen over winst en kpi’s praten, ontstaat nihilisme. Dan zie je medewerkers die enkel voor zichzelf werken. Churchill zei het prachtig: ‘Pettiness vanishes in the presence of greatness.’ Als er een hoger doel is, verdwijnen kleine ergernissen naar de achtergrond.”
Continu proces
Alignment is volgens Benedict geen eenmalige workshop, maar een continu proces. “Je moet regelmatig interventies doen, zeker wanneer nieuwe mensen binnenkomen. Anders verslijt het.”
“Zie de organisatie als een systeem waar je co-creator van bent.”
Hij vergelijkt het met de metafoor van time to full yield. “Een machine produceert eerst 70% bruikbare output. Pas na fine-tuning loopt dat op tot 99%. Zo werkt het ook met organisaties.”
Bepalende succesfactoren
Organisaties die complexiteit willen omarmen, moeten volgens Benedict twee vragen durven stellen: Welke gedragingen zijn werkelijk business critical? En begrijpen wij hoe ons systeem als geheel waarde creëert?
“Bij InContext geloven we dat de antwoorden op die vragen niet gevonden worden in PowerPoint-slides, maar in partnership, dialoog en concrete interventies”, aldus Benedict.
Zijn oproep is helder: “Durf voorbij het eigen afdelingsbelang te kijken. Zie de organisatie als een systeem waar je co-creator van bent. En kies voor duurzame interventies die gedrag en samenwerking structureel verbeteren. Dat is de enige weg naar echte waardecreatie.”
“Business critical behavior en systemic alignment zijn geen buzzwords, maar bepalende succesfactoren”, benadrukt hij. “Toekomstige winnaars zijn de organisaties die alignment omarmen en samenwerking en impact structureel versnellen.”
