Scenter: Groot project effectiever met prestatieinkoop

Om te voorkomen dat IT-projecten anders verlopen dan gepland, stellen opdrachtgevers minimumnormen op. Dat is contraproductief, zegt Jeroen van de Rijt, Senior Consultant bij adviesbureau Scenter. Dergelijke normen halen de kwaliteit van het totale aanbod naar beneden. Geef leveranciers de ruimte, geef ze de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de levering. Het resultaat zal dan optimaal zijn.

Minimumnormen zijn contraproductief
IT-projecten zijn vaak complexe vraagstukken waarbij de deskundigheid van de leverancier een belangrijke factor is voor de mate waarin een project succesvol wordt afgerond. In zijn algemeenheid geldt: hoe minder kennis de opdrachtgever heeft, hoe noodzakelijker het is de kennis van experts in te zetten. In het verleden is gebleken dat veel IT-projecten anders verlopen dan vooraf wordt ingeschat, met als gevolg: vertragingen en budgetoverschrijdingen. Om zich te beschermen tegen dergelijke risico’s bouwen opdrachtgevers ‘zekerheid’ in door minimumnormen (standaarden) te definiëren in hun Request for Proposal (RFP).

Het idee van een minimumnorm is om ervoor te zorgen dat aanbieders in ieder geval die norm halen. Hoe complexer het project, hoe meer de opdrachtgever geneigd is nog meer te specificeren. Het effect van deze aanpak is echter contraproductief: het zorgt ervoor dat leveranciers het minimaal gewenste niveau gaan aanbieden en zich niet meer van elkaar zullen onderscheiden. Daarnaast geeft het de non-performers een kans om mee te doen in de competitie met de performers. Dit leidt uiteindelijk tot grotere risico’s voor het project.



Paradox
Er treedt met het definiëren van minimumnormen een paradox op. Doordat de opdrachtgever die normen heeft gedefinieerd gaan de overige aanbieders zich daarop instellen. Zij zullen hun performance verlagen naar precies dit niveau. Door een minimaal te behalen norm te definiëren, creëert de opdrachtgever een omgeving waarin aanbieders zich niet meer van elkaar kunnen (en gaan) onderscheiden. De paradox is dat het minimale gewenste kwaliteitsniveau plotseling het maximale is geworden dat de aanbieders gaan leveren. Daar waar de opdrachtgever zich wilde beschermen tegen non-performance (door het bepalen van het minimumniveau) krijgt hij plotseling alleen nog aanbieders die precies (of maximaal) dat niveau gaan aanbieden.

Door minimumstandaarden juist los te laten, wordt aan leveranciers maximale ruimte geboden zich te onderscheiden en krijgt de opdrachtgever de beste waarde voor zijn geld. In klassieke inkooptrajecten worden er eisen gesteld aan de beschikbaarheid van een IT-systeem; bijvoorbeeld een minimale beschikbaarheid van 99,7%. Vervolgens zullen alle aanbieders deze 99,7% direct als maximum gaan zien. In plaats daarvan kan de opdrachtgever vragen om ‘maximale beschikbaarheid’ van het IT-systeem binnen het gecommuniceerde budget. Vervolgens komen er diverse aanbiedingen (variërend van 98,2% tot 99,99% beschikbaarheid). Het op een andere manier uitvragen van de opdracht aan de markt levert diverse (meer uiteenlopende) antwoorden (en oplossingsrichtingen) van diverse partijen.

Vertrouwen
De vraag is natuurlijk: hoe herkent een opdrachtgever als (relatieve) leek de expert? Kern van de zaak is om niet (of: zo weinig mogelijk) voor te schrijven, maar vooral te luisteren naar de aanbieder. Belangrijkste aandachtspunt is zien en horen of de aanbieder daadwerkelijk argumenten heeft (en dan geen dooddoeners als ‘kwaliteit’) waarom hij in staat is het project succesvol te realiseren. Zo ‘smart’ mogelijk. De aanbieder moet duidelijk kunnen maken waarom hij weet dat hij de expert is. Net als in een sollicitatiegesprek wordt het de taak van de opdrachtgever om hierbij dominante verschillen te identificeren tussen de aanbieders. Indien er geen dominante verschillen zijn, kan de opdrachtgever het beste de goedkoopste leverancier kiezen.

Alleen bij een daadwerkelijk onderscheid in kwaliteit is het betalen van een hogere prijs gerechtvaardigd. Het kan ook zijn dat er eenvoudigweg geen expert tussen de aanbieders zit. In die situatie is het denkbaar dat er nog wel management en aansturing door de opdrachtgever nodig is. Indien er wel dominante verschillen zijn, is het verstandig te kiezen voor de kwalitatief beste aanbieder. De bewijslast ligt in deze aanpak bij de aanbieders. Het gebrek aan ‘voorschriften, minimumnormen en eisen’ maakt dat er maximale differentiatie kan ontstaan tussen aanbieders, waardoor er meer dominante verschillen te zien zijn door de opdrachtgever. In principe klinkt dit allemaal heel eenvoudig. Het afzien van het schrijven van een degelijk bestek biedt een oplossing. Een goede probleemstelling is dan wel essentieel.

Het blijkt in de praktijk voor opdrachtgevers vaak erg lastig om een goede en scherpe probleemstelling te definiëren. Opdrachtgevers zijn in de regel gewend om in bestekken vooral de nadruk te leggen op eisen en normen. Hierbij kan de bovenliggende probleemstelling impliciet blijven. In de gewenste aanpak zijn er zo weinig mogelijk normen en eisen en gaat het juist om het expliciteren van die bovenliggende probleemstelling. In de praktijk zit de winst (en moeilijkheid) van de aanpak vooral in het onderliggende paradigma: dat het minimaliseren van risico’s het beste kan worden gedaan door degene die het beste in staat is die risico’s te beheersen: de expertopdrachtnemer.

Paradigmaverschuiving
De paradigmaverschuiving is die van een ‘manage-inspect-control’-omgeving naar een ‘luisteren naar de expert’-omgeving. De moeilijkheid die zich in de praktijk vaak voordoet, is dat de (non-expert) opdrachtgever zich in de uitvoering toch wil bemoeien met het werk zoals dat door de expertopdrachtnemer is gepland (met name omdat de opdrachtgever dit altijd heeft gedaan). Het betekent een andere wijze van samenwerken tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Dit betekent natuurlijk ook dat de opdrachtnemer ander gedrag moet gaan vertonen. In plaats van ‘orders van de opdrachtgever’ op te volgen, wordt nu van hem gevraagd dat hij zich verantwoordelijk opstelt en verder kijkt dan de grenzen van zijn eigen klus. Van hem wordt verwacht dat hij nadenkt over de interface van zijn werk in relatie tot de omgeving. Voor een echte expert hoort dit geen probleem te zijn. We merken dat veel opdrachtnemers geconditioneerd zijn geraakt door het ‘voorschrijvende’ gedrag van de opdrachtgever in het verleden.

Tegelijkertijd biedt het loslaten van minimumnormen, eisen en wensen (en een pure focus op het beoogde projectresultaat) eindelijk de kans om te laten zien waar de opdrachtnemer toe in staat is.  

Een artikel van Jeroen van de Rijt, Senior Consultant bij adviesbureau Scenter.