Het belang van leiderschap in lean-transformaties: Vijf succesfactoren
Wat bepaalt het succes van een lean-transformatie? LCG-experts Eppo Kuipers en Karine Mijnheer delen vijf succesfactoren. En niet voor niets, want zo’n 70% van deze transformaties mislukt. Vanuit hun ervaring zien Eppo en Karine twee bepalende componenten: leiderschap (voor 80%) en verbetervaardigheden (voor 20%). Die vormen daarmee de basis van veel organisatieproblemen, maar óók de sleutel tot succes.
Inzoomend op het type leiderschap, herkennen de LCG-adviseurs meteen een hoofdoorzaak voor het mislukken van een transformatie: het onvermogen van het senior management om hun gedrag aan te passen.
Dat wordt bijvoorbeeld duidelijk bij de introductie van flexwerkplekken. In organisaties waar de directie op hun eigen plek blijft zitten, is het geen succes.
De tip voordat je begint aan een lean-transformatie: als je als leidinggevende niet wil of kan reflecteren op je eigen rol en je gedrag niet wil aanpassen, begin er niet aan. Dat klinkt hard, maar zonder deze voorwaarde wordt het bij voorbaat geen succes.
Eppo en Karine delen de vijf belangrijkste aandachtspunten om een lean-transformatie wél te laten slagen. Te beginnen bij, hoe kan het ook anders, leiderschap.
1: Leiderschap, leiderschap, leiderschap
Maar liefst 80% van het succes van een transformatie wordt dus bepaald door leiderschap. LCG begint daarom elke transformatie met het ontwikkelen van de leiderschapsvaardigheden. Bij voorkeur bij de bovenste laag van de organisatie.
Het komt wel voor dat LCG lager in de organisatie begint, en bij sommige organisaties werkt dat. Maar uit ervaringen weten wij dat de houdbaarheid dan meestal minder lang is. Hoe eerder het hoogste leiderschap meegaat in de transitie, hoe beter.
“Mensen hebben een drijfveer nodig om in beweging te komen.”
Een mooi voorbeeld van leiderschap is dat van een vooraanstaand chirurg, ook medisch manager, in een ziekenhuis. Hij nam deel aan de eerste groep Leergang Lean Leiderschap.
Na de eerste twee trainingsdagen ging hij, geïnspireerd door de theorie over klantwaarde, voortaan regelmatig twee uur in de wachtkamer zitten. Hij vroeg patiënten en verwanten hoe de zorg binnen zijn afdeling verbeterd kon worden.
Naast dat dit meerdere directe verbeteringen opleverde, zorgde dit voorbeeldgedrag voor een lopend vuurtje in het ziekenhuis en wisten collega-chirurgen en medisch managers binnen de kortste keren dat er meer van hen verwacht werd.
Een verandering is niet makkelijk. Mensen hebben een drijfveer nodig om in beweging te komen. Naast goede leiderschapsvaardigheden staat of valt een transitie bij een leider die het belangrijk maakt én daar zelf heel enthousiast over is. Je kunt niet verwachten dat iedereen even enthousiast is, maar hoe enthousiaster de leider, hoe meer enthousiasme ‘overblijft’ bij de medewerkers.
En dan nog, enthousiasme alleen is niet genoeg. Er is ook een zekere urgentie of ambitie nodig, het burning platform. Zorg daarom voor een duidelijk waarom. Je creëert hiermee een voedingsbodem om in beweging te komen. Het helpt om een helder verhaal te hebben, voorbeeldgedrag te laten zien en te waarderen wat er al is. Dat is de basis waarop je de transformatie bouwt.
“Leiders kunnen niet vaak genoeg het waarom van een organisatie communiceren.”
Zo is er het voorbeeld van het Amerikaanse ziekenhuis Virginia Mason Hospital. Daar was het vermijdbaar overlijden van een patiënt aanleiding om met een lean-transformatie te starten.
Tot op de dag van vandaag wordt deze aanleiding, het waarom van de transformatie, door de CEO bij ieder overleg (!) gebruikt om de noodzaak van continu verbeteren te benadrukken. Dat klinkt wellicht overdreven. LCG gelooft echter dat leiders niet vaak genoeg het waarom van een organisatie kunnen communiceren.
2: Stel duidelijke doelen voor maximale effectiviteit
Lean is geen doel op zich, maar wel een effectief middel om de doelen van een organisatie te bereiken. Het is belangrijk om vooraf die doelen te bepalen, zodat gezamenlijke de juiste zaken worden aangepakt. Hoe concreter de doelen, hoe succesvoller het lean-traject.
Het is daarbij cruciaal om niet alleen de doelen helder te hebben, maar ook om ze regelmatig te evalueren en bij te stellen indien nodig. Dit zorgt ervoor dat het hele team gefocust blijft en dat de inspanningen in lijn blijven met de strategische richting van de organisatie.
De doelen liggen op het vlak van medewerkersbetrokkenheid, klanttevredenheid en financiën. Dit zijn de knoppen waarmee je een toekomstbestendige organisatie creëert.
Je kunt het beste beginnen met medewerkersbetrokkenheid. Dat zorgt namelijk voor een vliegwieleffect. Als medewerkers enthousiast zijn, resulteert dat in een betere transformatie. Je moet wel meten om te weten hoe het staat met de medewerkersbetrokkenheid.
“Deel je successen, maar vooral ook je fouten en lessen.”
Bij een grote woningcorporatie werd de eerste pilot voor lean uitgevoerd. Naast het halveren van de leegstand van verhuurbare woningen, werd vanaf het begin ook als doel gesteld om de medewerkersbetrokkenheid te verhogen met 30%. Door deze combinatie ontstond meer enthousiasme om aan verbeteringen te werken, wat weer meer betrokkenheid opleverde: het vliegwieleffect dus.
3: Continu verbeteren betekent continu communiceren
Wanneer je het waarom en de doelen duidelijk hebt, begint een succesvolle start. Dat begint zoals gezegd met iedereen meenemen in het waarom en ook de doelen die je wil bereiken.
Open communicatie blijft gedurende de hele transformatie van groot belang. Deel je successen, maar vooral ook je fouten en lessen. Blijf dus communiceren. Beter te veel dan te weinig.
Een transformatie klein beginnen heeft als voordeel dat er snel resultaat zichtbaar is. Je leert hiermee snel en maakt enthousiasme los bij anderen. Als een waterlelie die goed groeit in stilstaand water, kun je de transformatie eenvoudig steeds groter maken.
Zo is er het voorbeeld van een directeur van een woningcorporatie die iedere week zelf een vlog maakte over de lean-transformatie waarbij hij op bezoek ging bij de teams die gestart waren en de bevindingen open deelde met de hele organisatie. Deze vorm was helemaal nieuw voor de organisatie en trok alleen daardoor al veel aandacht.
Of de CEO van een grote bank die een wekelijks verslag maakte van zijn werkbezoek aan de teams die met continu verbeteren aan de slag waren en dit met de hele organisatie deelt.
Goede communicatie kan het enthousiasme en de vooruitgang creëren die nodig zijn. Echter, het echte succes van lean komt pas op lange termijn. Daarvoor is discipline en volharding nodig. We komen hiermee op het volgende aandachtspunt.
4: Geduld op lange termijn, ongeduld op korte termijn
Het succes van lean hangt niet alleen af van de initiële verbeteringen, maar vooral van continu blijven verbeteren. Dat vereist discipline en vasthoudendheid met de gedachte: zolang het niet werkt, hebben we het nog niet goed toegepast.
“De uitdaging ligt in het behouden van de discipline om continu te leren van wat misgaat.”
En zodra je het werkend hebt: zorg ervoor dat je het vasthoudt. Zo is bij Toyota het motto ‘problemen eerst’. Als er een gesprek tussen leidinggevende en medewerker plaatsvindt dan wil de leidinggevende eerst de problemen horen. Simpelweg omdat daar de meeste ruimte voor verbetering zit.
De uitdaging ligt dus in het behouden van de discipline om continu te leren van wat misgaat. Dit proces van reflectie is cruciaal om diepere, duurzame verbeteringen te realiseren. Organisaties die erin slagen om deze reflectie en langetermijnvisie te omarmen, blijken uiteindelijk het meest succesvol.
Organisaties moeten beslissingen nemen op basis van een langetermijnfilosofie in plaats van zich te laten verleiden door kortetermijnwinsten. Geduld op lange termijn en ongeduld op korte termijn. Houd hierbij wel rekening met (kies)pijn, het maken van veel fouten en ongemak, dat is onvermijdelijk.
Het is dan verleidelijk om te vroeg te stoppen. Om deze valkuil te vermijden, heb je een groep mensen nodig die erin geloven om vasthoudend te zijn. En die de intentie hebben zich voor langere tijd aan de organisatie te binden. LCG heeft klanten die hiervoor een ‘officieel’ commitment tekenen. Dat maakt voelbaar dat het echt ergens om gaat.
Zo ondertekende de directie van een Shared Service Center van een groot ministerie het drie- tot vijfjarenplan voor de lean-transformatie en hangt er een foto van dit tekenmoment in de lobby met daarnaast het plan dat voor iedereen te lezen is. Op die manier straal je als leidende coalitie commitment uit.
Een ander voorbeeld is een vicepresident van een van de grootste fabrieken in Nederland die in zijn persoonlijke veranderverhaal vertelt dat hij van plan is tot aan zijn pensioen (dat nog zeker twintig jaar op zich laat wachten) op deze plek te blijven en zich wil committeren om de organisatie duurzaam te verbeteren. En daarvoor lean als belangrijkste middel wil inzetten.
“Elke lean-transformatie is uniek, omdat geen organisatie hetzelfde is.”
Het is dus belangrijk om een lean-transformatie niet als eenmalige gebeurtenis te beschouwen. Het is een doorlopend proces van leren en verbeteren. Lean is een cultuurverandering die tijd kost en voortdurend inzet vereist.
5: Lean-vaardigheden
We hebben het gehad over leiderschap, doelen, communicatie en geduld. Blijft de ontwikkeling van lean-vaardigheden nog over. Het ontwikkelen van interne lean-competenties is essentieel voor een succesvolle transformatie.
Het is belangrijk dat medewerkers niet alleen kennis hebben van de lean-technieken, maar vooral leren hoe deze instrumenten effectief worden toegepast. Zonder inzicht in wanneer en hoe deze instrumenten het beste kunnen worden ingezet, zijn de voordelen beperkt.
Maar lean-capaciteiten gaan veel verder dan werkmethoden, overlegstructuren, operationele cijfers, processen en systemen. Het gaat met name over houding en gedrag van medewerkers. Dus niet alleen de harde kant wordt aangepakt, er wordt ook gewerkt aan de hardnekkige, meer onzichtbare kant, zoals teamontwikkeling, groepsdynamiek en gedrag.
Bij Virginia Mason Hospital gaan ze zover dat je minimaal drie jaar als interne lean-expert gewerkt moet hebben alvorens je een leidinggevende positie kunt krijgen. Een management development-traject met de voeten in de klei dus.
Tot slot
Elke lean-transformatie is uniek, omdat geen organisatie hetzelfde is. Factoren zoals de omvang van de organisatie, de bestaande cultuur en de complexiteit van het product of de dienstverlening bepalen de meest geschikte aanpak. Maar leiderschap is overal de basis.
Leidinggevenden spelen een cruciale rol, in hun enthousiasme en voorbeeldgedrag om medewerkers mee te krijgen, bij het vaststellen van doelen en het bieden van helderheid over wat succes betekent. Intensieve betrokkenheid van het leiderschap is essentieel om de transformatie te integreren en te borgen.
