Hoe maak je je organisatie wendbaar? Vier cruciale dimensies
Het besef dat wendbaarheid bepalend is voor het succes van je organisatie is inmiddels wel doorgedrongen tot de meeste boardrooms. Maar daadwerkelijk wendbaar wórden is nog niet zo eenvoudig. Larissa Hendriksen en Laura van Keeken van LCG schijnen hun licht op vier cruciale dimensies waaraan een succesvolle agile transformatie aandacht moet schenken.
Wendbaarheid (of agility in het Engels) is een van de meest onderzochte onderwerpen binnen de organisatieliteratuur. Nadat het thema al flink aan populariteit won, onder meer vanwege de snelle opkomst van nieuwe technologieën, zorgde de coronacrisis voor nog een flinke extra versnelling.
Organisaties kregen door de pandemie enorme veranderingen voor hun kiezen, en wendbaarheid bleek een belangrijke sleutel om deze moeilijke tijd succesvol te doorstaan.
Sindsdien is het thema nauwelijks meer weg te denken uit bestuurskamers, waar leiders voor de lastige taak staan om bestendige en tevens wendbare strategieën te formuleren voor een toekomst die zich steeds moeilijker laat voorspellen – wie weet bijvoorbeeld wat artificial intelligence ons gaat brengen?
Larissa Hendriksen en Laura van Keeken zijn gespecialiseerd in het thema wendbaarheid. Vanuit hun werk als consultant bij LCG adviseren ze organisaties over welke stappen ze kunnen zetten om hun wendbaarheid te vergroten, en ondersteunen ook bij het daadwerkelijk zetten van deze stappen.
Want een wendbare organisatie word je niet zomaar even. Het vereist een transformatie op meerdere vlakken – “op de harde én hardnekkige kant”, zoals LCG dat noemt.
Verandering op de harde kant gaat over werkmethoden, overlegstructuren, processen en systemen. Verandering op de hardnekkige kant van een transformatie gaat over gedragspatronen, groepsdynamiek en onderstromen. Larissa en Laura delen vier cruciale dimensies voor iedere agile transformatie.
1: De klant doorgronden
“Zo snel mogelijk achter de behoeften van je klant komen en daaraan voldoen is een van de belangrijkste krachten van agile werken”, legt Laura uit. Maar hoe kom je achter die behoeften? Door klanten nadrukkelijk te betrekken, stellen Laura en Larissa. Denk onder meer aan klantarena’s en het houden van enquêtes.
Het begrijpen van behoeften gaat echter veel verder dan enkel aan mensen vragen wat ze willen. “Het vraagt om het blootleggen van onuitgesproken verlangens, die soms ook bij de klant zelf nog onbekend zijn”, legt Larissa uit. “Op basis van de gedetailleerde feedback van klanten kunnen organisaties vervolgens op maat gemaakte oplossingen bieden die naadloos aansluiten bij hun specifieke behoeften.”
“Ook de bedrijfsvoering moet meebewegen met de klantbehoefte.”
Alle opgedane inzichten moeten vervolgens worden vertaald naar concrete producten en diensten. Bij alle innovaties die ontwikkeld worden is het belangrijk om te werken met een minimum viable product, een versie van een nieuw product of dienst die de minimale set functies en eigenschappen bevat die nodig zijn om het product aan klanten te kunnen presenteren en te testen.
Verder dienen alle teams en afdelingen ingericht te worden ter ondersteuning van het leveren van deze producten of diensten. Deze teams moeten bovendien zorgdragen voor een proces van continu verbeteren. “Want ook de bedrijfsvoering moet meebewegen met de klantbehoefte”, aldus Larissa.
2: Multidisciplinaire teams
Voor het inrichten van een wendbare organisatie bestaan meerdere routes, “maar al deze routes en methodes hebben wel enkele gemene delers”, stelt Laura. Eén daarvan is het neerzetten van multidisciplinaire (of cross-functionele) teams.
“In plaats van met z’n allen een klein onderdeel van de bedrijfsvoering te kennen, beheerst een cross-functioneel team minimaal 80% van alle competenties en skills die nodig zijn om volledig aan een proces of ontwikkeling te kunnen werken”, licht ze toe. “Dit komt de besluitvorming en afstemming ten goede.”
Agile werken kenmerkt zich vaak door de zogeheten sprints, een afgebakend tijdvak waarbinnen een team een bepaalde hoeveelheid werk voltooit. Deze teams zijn samen verantwoordelijk voor het resultaat en bepalen samen hoe ze tot dit resultaat gaan komen.
Denk hierbij aan werkafspraken over bijeenkomsten, rollen en regels. “Dit zorgt voor automatismen, waardoor processen gestroomlijnd worden afgewerkt en er tijd overblijft voor verbetering en vernieuwing”, geeft Laura aan.
“Het management formuleert de stip op de horizon, de teams beslissen hoe ze die het beste kunnen bereiken.”
Ook de betrokkenheid vanuit het management is essentieel. Zij moeten de multidisciplinaire teams stimuleren en in staat stellen om snel te handelen. “Het management committeert zich aan de gestelde strategische doelen, voorziet in de middelen die nodig zijn, stelt de kaders waarbinnen multidisciplinaire teams kunnen opereren en stuurt bij wanneer dat nodig is.”
3: Snelle besluitvorming
Een andere belangrijke succesfactor is de snelheid van de besluitvorming. “Wie beter en sneller wil aansluiten op de vraag van een klant, doet er goed aan het beslissingsproces te versnellen”, stelt Larissa.
De besluitvorming versnelt wanneer de verantwoordelijkheid voor beslissingen zo dicht mogelijk bij de klantteams ligt. “Deze teams weten als geen ander wat er speelt bij de klant en kunnen autonoom handelen en snel inspelen op de klantbehoeften.”
Daarvoor dient het management duidelijke kaders ten aanzien van de visie neer te leggen bij de teams. Denk aan richtlijnen zoals budgetgrenzen en doelstellingen, die nodig zijn om de teams te sturen. Larissa: “Het management formuleert de stip op de horizon, terwijl de teams zelf beslissen hoe ze deze doelen het beste kunnen bereiken.”
Obeya kan hierbij helpen. Deze methodiek visualiseert concreet doelen en processen, waardoor die helder worden gecommuniceerd binnen de organisatie. Directie en management bespreken voortgang in obeya, wat effectief sturen mogelijk maakt. “Hiermee ontstaat voor de hele organisatie duidelijkheid over de doelen, huidige positie en eventuele afwijkingen, zodat iedereen begrijpt waar de organisatie naartoe werkt.”
Lees verder: LCG: ‘Obeya verankert lean en agile stevig in de organisatie’.
4: De medewerker centraal
Agility zorgt er ook voor dat de medewerker meer centraal komt te staan. Dat is niet alleen prettig voor die medewerker zelf, maar helpt de organisatie ook bij het optimaal gebruikmaken van de beschikbare capaciteit. Laura: “Collega’s hebben meer controle over wat ze doen en houden meer tijd over voor meer waardetoevoegende taken of ideeën die ze kunnen oppakken.”
Twee van de manieren waarop agile hierbij helpt kwamen al langs: multidisciplinaire teams verhogen de voorspelbaarheid en flexibiliteit, en het visueel in kaart brengen van stuurinformatie – bijvoorbeeld in de obeya – bevordert transparante communicatie.
“Wendbaarheid is geen eindfase, maar een blijvende ontwikkeling.”
Daarnaast is het essentieel om in de keuzes die gemaakt moeten worden een optimale benutting van de capaciteit te prioriteren. “Agile teams maken bewuste keuzes bij het selecteren van taken of projecten”, legt Laura uit. “Dit leidt tot een gelijkmatige werkverdeling en effectievere inzet van capaciteit. Weloverwogen keuzes, in een snel besluitvormingsproces, bevorderen een doelgerichte aanpak en betere resultaten.”
Transformeren naar een wendbare organisatie
Aandacht schenken aan deze vier dimensies is cruciaal voor het succes van de agile transformatie, maar het laten slagen van zo’n transformatie blijft hoe dan ook een uitdagende klus, erkennen Larissa en Laura.
“Veranderen is altijd lastig”, benadrukt Larissa. “Bij agile komt daarbovenop dat het een verandering vergt in de governance, besluitvorming en routines die soms al decennia in het DNA van een organisatie zitten ingebakken. Bovendien is er bijna altijd een cultuuromslag nodig, op directie-, management- en teamniveau. En het liefst ook in die volgorde, want voorbeeldgedrag bepaalt een cultuur.”
In dat verband is het essentieel om alle stakeholders te betrekken en ze het belang van de transformatie duidelijk te maken. Laura: “Veranderen lukt alleen als mensen heel goed begrijpen waarom die verandering nodig is en ze er zelf enthousiast over zijn.”
Tot slot geven Laura en Larissa nog één belangrijke tip – hoe kan het ook anders: “Ga agile aan de slag met de transformatie”, zegt Laura. “Ook als je nog geen wendbare organisatie bent, kun je al belangrijke aspecten van de filosofie terug laten komen in de manier waarop je de transformatie aanvliegt.”
“Start vanuit de bedoeling en geef deze verder vorm in kleine stappen”, vult Larissa aan. “Tussentijds wordt het plan aangepast op basis van experimenten die je uitvoert. Deze geven inzicht in wat wel en niet werkt en staan model voor de verdere invulling. Het draait om leren en experimenteren.”
“En zorg ervoor dat de behaalde resultaten binnen de organisatie verankerd worden, en dat er een doorlopend proces is voor verbetering”, voegt Laura toe. “Wendbaarheid is geen eindfase, maar een blijvende ontwikkeling. Als organisatie ben je nooit klaar.”
