‘Verbindend leiderschap is de smeerolie voor de organisatie’
Verbindend leiderschap is anno 2025 een van de populairste vormen van leiderschap. Verbindende leiders zetten de ontwikkeling van mensen centraal en staan in contact met elementen buiten en binnen de organisatie. Een gesprek met Vincent Quint van LCG over wat verbindend leidinggeven is, waarom het belangrijk is en wat nodig is om het in de praktijk te brengen.
Waar is de voorspelbare wereld gebleven?
We gaan terug naar de geschiedenis van leiderschap. Hoewel leiderschap natuurlijk veel verder teruggaat, heeft leiderschap zich echt ontwikkeld in samenhang met de industriële revolutie.
“Het is een tijd waarin we het idee hebben dat we in een maakbare wereld leven”, vertelt Vincent. “Leiderschap had voornamelijk een controlerende rol. Met het organisatiedoel voor ogen zeg je welke taken iemand moet doen en je monitort of deze goed worden uitgevoerd. Diegene die de taak uitvoert doet er niet toe, daar kijk je niet naar. Dit is wel heel zwart-wit gesteld, maar dat is zoals wij het traditionele leiderschap kennen.”
Maar we leven niet meer in een gecontroleerde, voorspelbare, maakbare omgeving. “Met dit traditionele leiderschap red je het niet meer om puur taakgestuurd te werken”, aldus Vincent. “Daar is ander leiderschap voor nodig. Leiders van nu kennen de positie van de organisatie in het grotere geheel en daarmee de functie van de organisatie in de maatschappij. Ze weten de verbinding te maken tussen wat er buiten en binnen de organisatie gebeurt. Voor klanten en medewerkers.”
“Als een leider één ding te doen heeft, dan is het de ware potentie uit de mensen en organisatie te halen in een steeds veranderende wereld”, legt hij uit. “Dat betekent dat de leider kijkt naar de mensen achter de functies: waar zit de passie en ambitie en hoe kan ik als leidinggevende dit zo neerzetten zodat deze medewerker het meest optimale kan doen voor waar de organisatie voor staat? Dit blijf je doen, ondanks de chaos die er om je heen is en die probeert te verleiden tot kortetermijnoplossingen.”
Waarom is verbindend leiderschap nodig?
In de wereld waarin wij leven is voorspelbaarheid steeds minder vanzelfsprekend. Er is een soort van chaos waar je geen invloed op hebt, maar wel mee te maken hebt. Zowel buiten als binnen de organisatie.
“Als leider heb je veel meer te ontdekken van wat er in je organisatie en in de markt gebeurt”, geeft Vincent aan. “En dat moet op elkaar aansluiten, dat moet verbonden worden. Heb je niet goed in beeld wat er met de klant gebeurt, dan moet je daar iets aan doen. Of als de samenwerking niet goed loopt tussen afdelingen, dan moet je die verbinding opnieuw leggen.”
“Met traditioneel of controlerend leiderschap zijn we gewend te focussen op doelen en kpi’s en daar vol voor te gaan. Maar je bent hierdoor niet in staat tijdig te reageren op veranderingen. Dat kan bijvoorbeeld wetgeving zijn, maatschappelijke trends, marktverandering. Wanneer je je op doelen focust en op taken, zie je niet wat er om je heen gebeurt.”
Het gevolg, zo waarschuwt hij: je verliest klanten. “Een verbindend leider luistert naar medewerkers die dit waarschijnlijk al in een vroeg stadium aanvoelen komen en onderneemt actie om bijvoorbeeld nieuwe producten te ontwikkelen. Gevolg: je haalt je kpi/doelstelling niet. Is dat erg? Nee dus. Voor je organisatie is dit veel beter.”
“Als verbindend leider moet je dus ook weten wanneer je je kpi’s en doelstellingen los moet laten en is de reden dat je ze niet haalt veel belangrijker dan het wel halen ervan”, benadrukt hij. “Dit laat twee voordelen zien die organisaties hebben waar verbindend leiderschap wordt toegepast: je bent flexibel als organisatie omdat je beter kan omgaan met veranderingen en je benut het potentieel van je medewerkers.”
Maar kpi’s hebben we toch nodig?
Kpi’s zijn wel degelijk nodig om de juiste richting op te gaan, erkent Vincent. Maar er kunnen goede redenen zijn waarom je ze niet haalt, legt hij uit.
“Als leidinggevende kun je heel hard inzetten op het halen van doelen en resultaten. En je kijkt niet naar hoe je tot het doel komt. Je ‘vergeet’ dan te kijken naar het lerende aspect. Je komt er dan niet achter wat wel en niet heeft gewerkt en ziet niet wat er om je heen gebeurt. Dat kan grote gevolgen hebben voor organisaties.”
“Bijvoorbeeld, wat je vaak ziet is dat in het laatste kwartaal ineens gas gegeven wordt door de leidinggevende om iedereen aan te sporen de doelen te halen. Iedereen op de klippen gejaagd, maar wel je doel gehaald! Een bonus voor de manager en een nog scherper doel voor volgend jaar. Dit is wel vaak hoe het gaat, maar géén duurzame oplossing.”
Hoe dan wel? “Als organisatie wil je een team dat vanaf het begin alles goed inricht om tot het einddoel te komen en met elke stap daar naartoe een verbeterstap maakt. Elke initiatief geeft waardevolle informatie om voor de lange termijn dat doel te halen. Je doet er dan misschien wat langer over om je doel te halen, maar de werkwijze is wel een meer duurzame oplossing.”
In ‘traditionele’ organisaties wordt het team gestraft omdat het doel niet is gehaald, schetst hij. Onder verbindend leiderschap daarentegen, wordt gewerkt aan een constant stijgende lijn die op de lange termijn beter is.
“En je hebt veel meer inzichten gekregen”, aldus Vincent. “Verbindend leiderschap vraagt dus om een lerende organisatie. Dat is tweeledig. Enerzijds betekent het dat er fouten gemaakt mogen worden en er ruimte is om dingen uit te proberen. Maar ook, anderzijds, weet je dat de werkvloer vaak veel sneller achter veranderingen komt dan een leidinggevende.”
“Creëer dus een cultuur waarbij signalen snel door de organisatie kunnen”, adviseert hij. “Wanneer dat over vijf schijven moet en een medewerker vervolgens nooit meer iets hoort, dan denkt een medewerker al snel ‘laat maar zitten’. Een medewerker moet de ruimte voelen en krijgen. Als leidinggevende is je rol belangrijk als het gaat om van elkaar leren.”
Continu verbeteren en verbindend leiderschap
Vanuit de continu verbetercultuur werken ze bij LCG volgens de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). In deze cyclus werkt een team gestructureerd en stap voor stap naar een oplossing of verbetering. Verbindend leiderschap loopt tussen al deze momenten door.
“Als een smeerolie tussen de tandwielen”, schetst Vincent. “Je hebt als leider een veel meer faciliterend karakter dan dat je stuurt en controleert. Je vertelt niet welke taken iemand precies moet doen, maar zorgt voor de zingeving en hebt in de gaten of dit aansluit bij wat er buiten de organisatie gebeurt.”
“Je geeft de organisatieboodschap richting, je vertaalt deze naar de afdelingen en teams zodat zij daarmee aan de slag kunnen. Daarbij komt dat je je bewust bent van wat een afdeling aankan en welke ideeën de afdeling heeft bij die doelen. Je bent constant in verbinding met afdelingen en teams, en omgeving.”
Zeker binnen een cultuurverandering of transformatie is verbindend leiderschap een essentieel onderdeel, geeft hij aan. “LCG begint daarom elke transformatie met leiderschapsontwikkeling, waarbij veel aandacht is voor reflectie, aanpassingsvermogen en een gedeelde visie creëren.”
“Maar met alleen het aanpassen van leiderschap red je het niet”, geeft hij aan. “Denk ook aan de vaardigheden van de medewerkers, de organisatiestructuur, de manier waarop je als organisatie je doelen en kpi’s formuleert en presenteert. Je moet het hele spectrum pakken.”
Het belangrijkste onderdeel van leiderschapsontwikkeling, zo geeft hij tot slot aan, is je reflecterend vermogen: “Ben je in staat om naar jezelf te kijken en te zien welk effect jouw gedrag op anderen heeft? En ben je in staat daarvan te leren?”
“Je moet bijvoorbeeld je eigen overtuigingen los kunnen laten. Of je dat kan, dat is bepalend voor of jij een leider kan zijn in een lerende organisatie. Je moet met een open mind naar jezelf en naar anderen kunnen kijken. Dat betekent niet dat je je overtuigingen overboord hoeft te gooien, maar je moet je er bewust van zijn én inzien hoe ze een verandering in de weg kunnen zitten.”
