Agile portfoliomanagement stelt de overheid in staat abstracte ambities te realiseren

Nederland staat de komende decennia voor enorme uitdagingen. Denk aan de energietransitie, de woningnood en de transformatie van de zorg – stuk voor stuk opgaven zo groots en complex dat ze soms onhaalbaar lijken. Dat zijn ze echter niet, zo verzekert Menko Busch ons. Vanuit Intermedius richt hij zich op agile portfoliomanagement, en hierin ziet hij voor de overheid een krachtig middel om het voortouw te nemen in de brede samenwerking waarmee bergen kunnen worden verzet.

Vele handen maken licht werk. Weinigen zullen dit aloude gezegde in twijfel trekken. Zeker binnen de diverse megaopgaven die Nederland te wachten staan is brede samenwerking absoluut noodzakelijk. Maar die vele handen brengen ook een nieuwe uitdaging met zich mee, want hoe zorg je dat ze allemaal naar hetzelfde doel toewerken? Menko Busch ziet hierin een uitgelezen rol weggelegd voor de overheid.

“Je ziet hoe alle maatschappelijke doelstellingen en veranderingen zich opstapelen. Daarbij wordt van de overheid een leidende rol verwacht”, legt hij uit. “En agile portfoliomanagement is hét middel waarmee de overheid de maatschappelijke ambities op een krachtige en effectieve manier kan realiseren.”

Menko richt zich vanuit Intermedius op het vakgebied en is onder de indruk geraakt van het potentieel. “Met agile portfoliomanagement leg je de verbinding tussen de overkoepelende strategie en de teams die deze strategie moeten realiseren.”

Het overweldigende behapbaar maken

Een van de belangrijkste uitdagingen van de maatschappelijke opgaven van vandaag de dag is dat ze zó groot zijn dat je vaak niet meer weet waar en hoe je moet beginnen. Naast de coördinatie en consensus die nodig zijn om gezamenlijk naar een gedeeld doel toe te werken, zijn er ook nog uitdagingen op gebieden als technologie, capaciteit en efficiëntie.

Het is de schaal, complexiteit en veranderlijkheid van deze optelsom die velen doet duizelen bij de gedachte aan de bergen werk die moeten worden verzet om de energietransitie te realiseren, de zorg te transformeren, de wooncrisis op te lossen – enzovoorts.

Menko begrijpt de reflex, maar benadrukt dat dit terugdeinzen zelf een deel is van het probleem. “Als je je laat verlammen door de omvang van de opgave gebeurt er helemaal niets. Wat zo mooi is aan agile portfoliomanagement is dat het dergelijke overweldigende maatschappelijke doelstellingen behapbaar maakt door ze te vertalen naar hele concrete doelen en acties: waar werken wij naartoe en wat gaan wij nou daadwerkelijk doen?”

De synthese van sturing en vrijheid

Die concretisering kan ook worden gezien als de vertaling van de wat-vraag naar de hoe-vraag: vanuit de top wordt vastgesteld wát de doelen zijn, en in de verschillende teams wordt bepaald hóe zij het beste aan die doelen kunnen werken. Dit is waar het agile-aspect van agile portfoliomanagement om de hoek komt kijken.

“Als agile portfoliomanager probeer je de mensen op elk organisatieniveau in staat te stellen om de juiste keuzes te maken”, aldus Menko. “Je wilt dat iedereen werkt aan dezelfde doelstellingen en binnen die kaders zoveel mogelijk vrijheid krijgt om vanuit zijn specialisatie te bepalen hoe die doelen het beste worden behaald. Je wilt níet dat de top gaat micromanagen over praktische oplossingen in de uitvoering waar ze verder vanaf staan. Wat je wilt is dat de daadwerkelijke uitvoering wordt belegd bij mensen die er inhoudelijk verstand van hebben.”

Op deze manier is het aan de agile portfoliomanager om het beste van twee werelden samen te brengen: enerzijds het bewaken van de grote lijnen, anderzijds het optimaal benutten van de vele expertises die je op alle niveaus in huis hebt. Zo komen ze allemaal ten goede aan dezelfde strategie.

De kunst daarvan zit volgens Menko in het vinden van de optimale balans tussen het geven van sturing en het bieden van ruimte. “Als je dat goed weet te doen is die balans geen compromis”, legt hij uit. “Je maakt juist optimaal gebruik van de kracht van beide uitersten: elk team zet zijn kwaliteiten maximaal in voor het hogere doel, zodat stap voor stap de grootste ambities binnen handbereik komen.”

De wendbare overheid

Dat Menko de overheid hierin een leidende rol toedicht is aan de ene kant niet verrassend – het gaat immers om maatschappelijke opgaven die in ieders belang zijn. Aan de andere kant kleeft aan de overheid het imago van een logge organisatie die juist niet in staat is agile in te spelen op de voortdurende veranderingen binnen dergelijke opgaven.

Dit beeld stelt Menko graag bij, want volgens hem sluit de manier van werken binnen de overheid juist goed aan op de principes van agile portfoliomanagement.

“Binnen de overheid wordt veelal gewerkt met vaste budgetten en stabiele teams – en dat is precies wat je wilt zien bij agile teams”, legt hij uit. “Stabiele, multidisciplinaire teams die al zo lang samenwerken dat ze perfect op elkaar zijn ingespeeld. Die zich daardoor ook flexibel kunnen opstellen en makkelijk overstappen op een nieuwe activiteit, zonder dat ze er een heel projectplan voor schrijven of een nieuw budget toegekend moeten krijgen.”

Dit in tegenstelling tot wat je ziet bij traditioneel project- en portfoliomanagement. “Daar ken je een budget toe aan een project met een vast doel, een omlijnde scope en een strakke deadline. Je zoekt er mensen bij, schrijft een projectplan, enzovoorts. Dat kost veel energie en tijd, terwijl er vandaag de dag zoveel onzekerheid is dat die strenge afbakening niet meer houdbaar is, waardoor je er steeds weer nieuwe mensen en extra budget op moet zetten. Dat is vaak minder efficiënt.”

Dergelijke stabiele teams vind je binnen de overheid. “Daardoor is de traditionele overheidsfinanciering met wat aanpassingen heel geschikt voor agile teams,” aldus Menko. “Dus de overheid is juist uitstekend gepositioneerd om haar wendbaarheid enorm te vergroten.”

Vele spelers, één ambitie

Zelf zet Menko zich nu al twee jaar in voor de Belastingdienst, en de goede ervaringen die hij daar opdeed sterken hem in zijn overtuiging dat agile portfoliomanagement de overheid niet alleen in staat stelt zelf slagvaardiger te opereren, maar ook die leidende rol op te pakken in de brede publiek-private samenwerking die noodzakelijk is om de grootste opgaven voor de komende decennia op te lossen.

“Zonder elkaars hulp komen we er niet, maar als iedereen optimaal samenwerkt zijn we de grootste uitdagingen van de 21e eeuw de baas.”

Voor de benodigde brede samenwerking bestaat ook een speciale vorm van portfoliomanagement: alliantie-portfoliomanagement. En die relatief nieuwe ontwikkeling binnen het vakgebied lijkt hard nodig – want waar het op één koers houden van één grote organisatie al lastig zat is, voegt het met vele partijen aan een gezamenlijke doelstelling werken nog een hele nieuwe dimensie toe aan de uitdaging.

Menko: “In de energietransitie heb je bijvoorbeeld te maken met een ontzettend complex speelveld aan partijen, die deels tegengestelde belangen hebben. Zo zijn er aan de ene kant milieuorganisaties actief, maar aan het andere uiterste ook grote energiemaatschappijen met kolencentrales. Zij hebben in allianties de uitdaging om de strategie en bijbehorende doelen te realiseren.”

Eén van de manieren waarop portfoliomanagement een belangrijke bijdrage kan leveren aan het creëren van gezamenlijke besluitvorming, is door te midden van al die uiteenlopende belangen te zorgen voor een gedeelde, objectieve waarheid.

“Als je met meerdere organisaties aan tafel zit is objectief discussie voeren echt cruciaal”, licht Menko toe. “Iedereen zit aan tafel met een ander perspectief, een ander gevoel over wat belangrijk is. Pas als je echt afspraken maakt over wat je bedoelt met – ik noem maar wat – leefbaarheid, dan kun je zinvol een gesprek voeren. Dan kun je besluiten daar samen prioriteit aan te geven omdat het aantoonbaar achterblijft bij andere doelstellingen.”

De grootste uitdagingen de baas

Ook mét zo’n gedeelde waarheid blijft het echter knap lastig om tot een gemeenschappelijke koers te komen. Simpel gezegd is het probleem heel helder: waar je binnen één organisatie een CEO hebt die de knoop kan doorhakken, moet je in allianties die bestaan uit meerdere organisaties het eerst nog eens zien te worden over de gezamenlijke doelstelling.

Dit is waarom Menko graag zou zien dat de overheid dit vacuüm deels opvult door nadrukkelijker een leidende rol te nemen, daarbij geholpen door agile portfoliomanagement.

“De overheid staat van nature voor dat gemeenschappelijke langetermijnperspectief. Ik zou het mooi vinden als de overheid duidelijker aangeeft: dit zijn de maatschappelijke doelen die we gaan bereiken, en hoe we die precies gaan behalen laten we zoveel mogelijk over aan de experts.”

“Door hen in hun kracht te zetten creëer je bovendien ook automatisch meer draagvlak, wat hierin natuurlijk essentieel is”, benadrukt Menko. “Zonder elkaars hulp komen we er niet, maar als iedereen optimaal samenwerkt zijn we de grootste uitdagingen van de 21e eeuw de baas.”