Zestgroup speelt in op kansen met agile business development

Voor ieder adviesbureau in de markt vormt business development een belangrijk proces om aandacht aan te besteden. Hoe dit proces wordt ingevuld verschilt echter voor iedere speler in de branche. Een gesprek met Zestgroup-directeur John Starrenburg over hoe het succesvolle advieskantoor uit IJsselstein hier zelf invulling aan geeft.

Met rond de 150 consultants behoort Zestgroup tot de grotere consultancybureaus van eigen bodem. Zestgroup specialiseert zich in business consulting en proces-, procurement en projectmanagement in enkele sectoren, zoals energie, water, hightech-industrie en transport.

Hoewel het kantoor al meer dan achttien jaar actief is in de markt, was het pas in 2019 dat business development structureel als portefeuille binnen de groepsdirectie werd opgepakt. Daarvoor lag de verantwoordelijk voor het ontwikkelen van (nieuwe) klantproposities op businessunit-niveau. En hoewel de directie een duidelijke vinger aan de pols hield, was er geen eenduidig eigenaarschap voor business development.

John Starrenburg, die sinds 2004 werkzaam is bij Zestgroup en sinds 2014 in de groepsdirectie plaatsneemt, ontfermt zich inmiddels een paar jaar over die rol: “In onze jaarlijkse strategiesessie besloten we destijds dat we onze dienstverlening in de markt herkenbaarder wilden positioneren”, herinnert hij zich. “En door business development goed in te richten kunnen we onze klanten een betere ervaring bieden van begin tot eind.”

Sinds business development zo’n twee jaar geleden duidelijk werd belegd heeft het proces flink aan volwassenheid gewonnen. Vandaag de dag is het proces “volledig agile ingericht”, vertelt Starrenburg, waarbij naast de accountmanagers, de consultants bij de klanten en de experts (adviseurs met diepe industrie- of vakkennis) een voorname bron zijn voor het identificeren en inkleden van ‘kansen’.

“Iedere businessunit binnen Zestgroup heeft een business development single point of contact (SPOC) aangewezen, die overzicht houdt en waar nodig stuurt op inhoud, prioriteit of relevantie voor klant en markt. De SPOC’s komen samen en op bureauniveau werken we met een funnel, backlog en sprints om resultaten op te leveren”, legt Starrenburg uit. De directeur bewaakt het proces en bespreekt periodiek de voortgang van de funnel en backlog met het team.

Zodra de aanwezige ‘opportunities’ op de business development funnel prioriteit krijgen en er moet worden overgegaan tot meer actie (de ontwikkeling van product of dienst start) worden de ‘experts’ ingeschakeld. “Die inhoud wordt ontwikkeld door de medewerkers die de kennis hebben, in de vorm van focusgroepen”, legt Starrenburg uit.

“Er zit ontzettend veel talent en kennis bij onze medewerkers, het is gaaf om te zien dat we dat in combinatie met onze ondernemende cultuur kunnen omzetten naar diensten en oplossingen waar onze huidige en nieuwe opdrachtgevers behoefte aan hebben.”

“De focusgroepen bestaan uit een mix van young professionals en ervaren collega’s die werken aan de onderdelen waar de dienst uit gaat bestaan (de ‘features’). Denk bijvoorbeeld aan best practice approach, templates, blue prints, nieuwe trainingen binnen de eigen Zest Academy en kennissessies voor collega’s om de ontwikkelde inzichten breed te delen. Ze doen dit veelal naast hun werk voor de opdrachtgever, in pizzasessies op kantoor of digitaal via Teams.”

“Er zit ontzettend veel talent en kennis bij onze medewerkers, het is gaaf om te zien dat we dat in combinatie met onze ondernemende cultuur kunnen omzetten naar diensten en oplossingen waar onze huidige en nieuwe opdrachtgevers behoefte aan hebben”, legt de Zestgroup-directeur uit.

Geheel in lijn met de cultuur binnen het bureau kunnen ook relatief jonge consultants bijdragen aan het business development-proces. “Iedere medewerker praat met de klant, dus kan in principe thema’s aandragen voor de funnel. We evalueren en prioriteren periodiek op wat een nuttige aanvulling lijkt voor onze dienstenportfolio, en waarbij we enthousiaste medewerkers aan de ontwikkeling ervan kunnen laten deelnemen en uiteindelijk bij de exploitatiefase in projecten en opdrachten kunnen inzetten.” 

Als lead voor de portefeuille houdt Starrenburg zich ook bezig met de externe ontwikkelingen die van belang zijn voor business development. “Ik praat continu met onze opdrachtgevers over onze dienstverlening en waar we kunnen verbeteren.”

Dit geldt net zo voor het spotten van nieuwe marktbehoeften. Samen met de focusgroepen is het bredere business development team doorlopend op zoek naar “de nieuw(st)e ontwikkelingen binnen de markt, om zo als kennispartner van onze opdrachtgevers relevant te blijven”, aldus Starrenburg.

Terwijl het opzetten en uitbouwen van het proces veel tijd en moeite heeft gekost, kijkt Starrenburg tevreden terug op wat er is neergezet. “In het begin voelden we ons soms wel een gideonsbende, strijdend tegen de grotere consultancies. Maar door ondernemerschap en structuur te geven aan onze opportunisme hebben we onze groei verder vorm kunnen geven. Daar heeft het business development-proces zeker aan bijgedragen!”