Marcel Veenswijk over besluitvorming in complexe organisaties
Besluitvorming binnen de top van organisaties – die al complex van aard was – is de afgelopen jaren alleen maar complexer geworden. Waar ligt dit aan? Hoe kan besluitvorming worden verbeterd? En wat te doen bij weerstand? Otto ten Dam, managing partner bij Intermedius, ging in gesprek met hoogleraar Marcel Veenswijk over de wondere wereld van besluitvorming in complexe organisaties.
Om te beginnen, welke impact heeft Covid-19 op de organisatieculturen die aan de basis staan van besluitvormingen?
Besluitvorming is per definitie een interactief proces. Ik hoor van veel organisaties dat mensen toch die verbinding langzamerhand een probleem of gemis gaan vinden. Al is het maar omdat degenen die verantwoordelijk zijn voor de processen waarlangs besluiten tot stand komen ook in een soort bubbels terecht zijn gekomen. En die bubbels bevinden zich – soms letterlijk – tussen de vier muren, thuis doorgaans.
Want besluitvorming is één, maar voorafgaand aan besluitvorming ontwikkelen en stemmen mensen hun ideeën af. En dat deden ze vroeger door bij elkaar binnen te lopen, door proefballonnetjes op te laten, door aan te voelen van: hoe is de sfeer, hoe is de situatie? Door het gesprek aan te gaan. Het vinden van elkaar, het met elkaar afstemmen, gesprek aangaan, aanvoelen bij elkaar. Daar is nu een nieuwe werkelijkheid voor in de plaats gekomen: ‘decision making by screen’.
Het wegvallen van de verbinding heeft een enorme impact gehad op de organisatieculturen waarbinnen besluitvorming tot stand komt. En het vergt weinig verbeeldingskracht om te constateren dat er extra arrangementen moeten worden ontwikkeld om te zorgen dat mensen toch het gevoel hebben dat ze met elkaar in gesprek kunnen blijven.
Ook universiteiten zijn hier een voorbeeld van. Ik merk dat er dat er het afgelopen jaar toch een soort proces van vervreemding heeft plaatsgevonden: tussen docent en studenten maar ook in de relatie tussen collega’s. Omdat je elkaar simpelweg fysiek niet ontmoet en de echte gesprekken vaak plaatsvinden buiten de formele setting. Terwijl je achter het beeldscherm, zoals wij nu ook zitten, heel snel overgaat tot het formele gedeelte en de overwegingen die verder spelen niet worden gedeeld.
Samenvattend kan je zeggen dat de impact van Covid voor een deel is geweest dat mensen via online sessies zich ten dele vernauwen tot een agenda met ‘formele’ punten en dat de informele gesprekken van vroeger, die ook heel bepalend zijn om zaken te checken, de gevoelskant van besluiten mee te nemen, het afgelopen jaar in het nauw zijn gekomen. En dat daarmee de gedeelde cultuur – die ook een belangrijke factor is voor onderling vertrouwen – daaronder erg te lijden heeft gehad.
Het mooie is wel dat mensen gedwongen zijn te gaan experimenteren met nieuwe werkwijzen en sneller ‘to the point’ te komen in meetings. Nog los van de talloze voordelen die verbonden zijn aan thuiswerken.
Waarom loopt besluitvorming zoals het loopt en hoe kun je de kwaliteit van besluitvorming verbeteren?
Om complexiteit te doorgronden moet je verder kijken dan wat zich op het eerste gezicht voltrekt aan processen. Je moet als het ware ‘achter het gordijn kijken’ om te zien wat er gebeurt. Ervin Goffman heeft dat in zijn werk prachtig beschreven. Hij maakt een onderscheid tussen verschillende praktijksituaties die je in elke besluitvorming tegenkomt.
Om te beginnen de front stage: de werkelijkheid die zich in de spotlight afspeelt. We hebben daarnaast datgene wat zich achter het gordijn afspeelt in de backstage, zoals het informele overleg, de overwegingen en aanvullende agenda’s. Ook hebben we wat zich daaronder weer afspeelt. Hij noemt dit ‘under the stage’. Het gaat dan om de gevoelensafstemmingen.
Dus we hebben zeggen versus doen. Alle drie deze elementen spelen een rol wanneer je besluitvorming wilt snappen. De valkuil waar heel veel mensen inlopen is dat ze alleen maar zien wat er on stage plaatsvindt en denken dat dat de werkelijkheid is.
In tijden van Covid-19 is verder kijken dan front stage een uitdaging. Lukt dit wel?
Ik denk dan ook dat er nog iets anders is wat we zouden kunnen noemen. Covid-19 speelt zich af in een periode waarin er ook verkiezingen zijn geweest en waarin er een hoop politieke onzekerheid en reuring is geweest.
En wat je ziet is dat op het moment dat je beperkt bent tot die front stage, er een hang ontstaat om alles wat er besproken wordt via die front stage met elkaar te gaan delen. En dan wordt het begrip transparantie heel erg dominant. Wij moeten met elkaar transparant zijn.
Daarmee wordt eigenlijk bedoeld: we moeten alles in die vergadering, die voor ons tijd is, met elkaar delen. We hebben gezien wat er gebeurt in de politiek wanneer je alles transparant maakt, wanneer je alle notulen van alle vergaderingen voor iedereen ter beschikking stel. Dan ontstaat er aan de ene kant het – op zich mooie – idee dat we allemaal dezelfde informatie hebben, allemaal dezelfde uitgangspositie hebben, maar dat ontkent eigenlijk die backstage en under the stage.
Op het moment dat je zonder context geconfronteerd wordt met documenten die op straat zijn beland en in een bepaalde setting zijn gemaakt, dan zie je dat er daadwerkelijk ongelukken kunnen gebeuren. En dat is wat we in de politiek ook gezien hebben.
Ik vind het heel goed dat de politiek transparantie eist, maar op het moment dat je de hele wereld transparant gaat maken, dan ontken je dus een belangrijk deel van de realiteit die er ook is en moet je accepteren dat dit kan leiden tot onvoorziene uitkomsten. Juist omdat, los van contexten mensen gaan interpreteren wat in documenten of in jaarverslagen of in notulen is gezet, zonder dat je de achtergrond van die gesprekken mee hebt gekregen.
Goede besluitvorming is nu harder nodig dan ooit tevoren, in tijden van plattere organisaties, zelfsturende teams en andere horizontale organisatievormen waar hiërarchie vrijwel ontbreekt. Hoe zorg je voor de juiste aanpak of wat is de juiste aanpak?
Startups zijn hier een goed voorbeeld van. Veel startups kennen een geheel andere organisatiedynamiek dan bureaucratisch vormgegeven organisaties. Inmiddels is er behoorlijk wat onderzoek gedaan naar startups waaruit naar voren komt dat zij zich vaak volgens een specifieke fasering ontwikkelen.
Zo kennen vrijwel alle nieuwe initiatieven een fragmentatiefase. Deze fase kan je zien als een fase waarin de partijen voortdurend bezig zijn om te ontdekken wat ‘de ander’ verstaat onder de belangrijkste doelen en gewenste vormen van samenwerking. Dat kost tijd en soms irritatie en onbegrip. Maar de les uit deze fase is dat je niet tot een besluit kunt komen als je niet weet wat een ander bedoelt. Je moet (soms letterlijk) elkaars taal leren kennen.
De fase die hierop volgt is de zogeheten integratieve fase: partijen kennen elkaar wat beter en weten wat je mag verwachten van de ander. Gedurende deze fase zie je dat besluitvorming zich gaat formaliseren. Dat hoeft niet hiërarchisch te zijn, maar in die integratieve fase wordt een aantal heel sterk gedeelde normen en waarden ontwikkeld waarlangs besluitvorming tot stand komt.
Kenmerkend voor startups is dat het collectief een belangrijke rol speelt, er is vaak een raad waarin besluitvorming tot stand komt waarin bijvoorbeeld iedereen een stem heeft. Je spreekt bijvoorbeeld af dat je dat wekelijks doet en dat is heel afwijkend van een machinebureaucratie, waarin er naartoe wordt gewerkt in de vorm van documenten of bijeenkomsten waarna de top een besluit neemt.
De derde fase die voortvloeit uit integratie is de differentiatiefase. In deze fase is er meer ruimte voor het organiseren van tegenspraak, ruimte voor het verschil, ruimte voor andere geluiden. De reden is evident: ze doen dit om te voorkomen dat ze met elkaar in een soort tunnelvisie terechtkomen. We zijn gestart, we hebben een succes gehad, we denken nu allemaal op dezelfde manier. En nu moeten we ruimte creëren voor andere geluiden. De startups die daar succesvol in zijn, weten nieuwe mensen binnen te halen die andere denkbeelden hebben. Dus het kenmerk van besluitvorming in de derde fase is juist variëteit aanbrengen.
Je ziet dat de parallellen met klassieke hiërarchische organisaties hier ophouden, want die hebben hier vaak moeite mee. Wat deze klassieke organisaties kunnen leren van succesvolle startups is dat de volgende ontwikkelingsstap een goede balans is tussen integratie en differentiatie. Hierdoor zijn de klassieke organisaties, die vaak een lange tijd bestaan, niet in staat om mee te bewegen met de dynamiek die ook de omgeving van ze vraagt.
Bedrijven zoals bijvoorbeeld de Belastingdienst zijn niet gericht op interne tegenspraak. Ze zitten vast in hun eigen kaders en daar ligt, denk ik, een uitdaging. Mijn collega Joan Martin heeft alweer een aantal jaren geleden een mooi boek over dit thema geschreven waarin ze de drie fasen als een soort krachtmodel presenteert en op basis van een grootschalig onderzoek naar verschillende typen startups . Ze betoogt dat de kunst voor een succesvolle doorontwikkeling juist ligt in het op de juiste wijze balanceren van variëteit en gezamenlijkheid.
Wat kan je doen op het moment dat bijvoorbeeld een lid van een MT dwarsligt bij besluitvorming?
Dat hangt helemaal af van de context waarin dit gebeurt. Als er bijvoorbeeld meerdere bloedgroepen uit een organisatie worden gerepresenteerd in het managementteam en er is een lid die de hakken in het zand zet namens de hele groep, dan geeft dat een andere situatie dan wanneer het lid een einzelgänger is.
In de eerste situatie kun je er niet zomaar aan voorbijgaan, want daarmee geef je geen gehoor aan zo´n hele groep. Je moet dan het gesprek aangaan, er zijn redenen waarom iemand op zo’n moment zich manifesteert. Het kan bijvoorbeeld iemand zijn die eigenlijk een visionair is en al vijf stappen verder is in het proces. Het is dus belangrijk om de context helder te krijgen en samen op zoek te gaan naar waar de verschillen zitten.
Hoe ga je om met tegengestelde kernwaarden?
Ik zie een beweging bij maatschappelijke opdrachten, zoals bij de Belastingdienst, Rijkswaterstaat of het Kadaster. Vaak worden deze organisaties beschouwd als ‘simpele uitvoeringsdiensten’, maar in de praktijk opereren zij in een veel complexer veld dan ogenschijnlijk het geval lijkt te zijn. Vaak zijn er binnen die organisaties meerdere waarden die tegelijkertijd een rol spelen, zoals generieke efficiency versus regionaal of individueel maatwerk.
Je ziet dat veel van die publieke organisaties dit herkennen en een draai proberen te maken. Hierbij stappen ze af van hun rules based-manier van werken. Dus: van werken op basis van regels en procedures naar meer werken vanuit kernwaarden: ofwel value based.
Veel publieke organisaties waar ik kom proberen nu zo’n overstap te maken. Wat betekent dat? Dat ze eigenlijk niet meer klakkeloos vanuit een bepaalde procedure, bijvoorbeeld bij de politie, opereren. Maar wat was nou de bedoeling van die regels? Wat was de achterliggende gedachte? Weke spanningsvelden vloeien daaruit voort? Hoe gaan we daarmee om en wat kunnen we in de praktijk van elkaar leren?
Dat is best een ingewikkelde transformatie en leidt er soms toe dat organisaties moeten erkennen dat de waarde van waaruit ze werken soms letterlijk tot intrinsieke tegenstellingen leidt. Bij de politie is dat bijvoorbeeld ‘waakzaam en dienstbaar’ om wat te noemen. Aan de ene kant ben je dienstbaar aan je publiek, dus je probeert je publiek te ondersteunen, je probeert de samenleving te ondersteunen. Maar tegelijkertijd waakzaam; je wilt ook ingrijpen als het misgaat, dus je hebt te maken met verschillende gezichten van de politie.
Een voorbeeld: iemand parkeert zijn auto op een plek waar het niet mag. Vanuit de regels krijgt die persoon een boete. Maar stel dat die persoon daar staat omdat zijn moeder ernstig gewond is en hij met spoed zijn auto heeft geparkeerd om te kunnen bellen, dan wil je als politieagent helpen en dienstbaar zijn. Dan kun je in de knoop komen met tegengestelde waarden.
Besluitvorming vanuit meervoudige waarden is vaak ingewikkeld. Je moet dan de context meenemen en ik denk dat veel organisaties daar iets mee zouden moeten. Dus het meenemen van de context, waarom nu welk besluit belangrijk is en welke achtergrondinformatie je daarvoor nodig hebt.
Dat vergt een generatie managers die voorbij een eenzijdig efficiencymodel is en bereid is zich echt te verdiepen in de intrinsieke spanningen die inherent zijn aan heel veel organisaties, oog heeft voor de (tegen)geluiden die daar – binnen en buiten de organisatie – uit voortkomen en daar op een positieve manier in de besluitvorming gebruik van maakt.
Over Marcel Veenswijk
Marcel Veenswijk is kernhoogleraar Organisatiewetenschappen aan de Vrije Universiteit Amsterdam (parttime). Zijn onderzoek richt zich op vraagstukken rond cultuurverandering en interventievraagstukken in complexe organisatienetwerken en is gebundeld in het onderzoeksprogramma ‘Change at Work’.
Naast zijn wetenschappelijk werk heeft Veenswijk ruime ervaring opgebouwd als consultant bij veranderingsprocessen. Hij is sparringpartner van raden van bestuur van beeldbepalende Nederlandse organisaties waar het gaat om vraagstukken rond visieontwikkeling en cultuurverandering.
