Vier stappen om verandertransformaties te verbeteren
Bij meer dan de helft van de grootschalige bedrijfstransformaties worden niet alle doelstellingen gerealiseerd. Volgens adviesbureau Quintop moeten transformaties in onze snelle digitale wereld op een meer flexibele en hybride manier worden aangepakt. Alleen dan kan de kans op een succesvolle transformatie worden verhoogd.
Tegen de achtergrond van de turbulente politieke en economische ontwikkelingen van vandaag de dag ondergaan bedrijven uit meerdere sectoren en industrieën fundamentele en voortdurende veranderingen om de concurrentie voor te blijven. Het succesvol implementeren en inbedden van een verandertransformatie is echter niet eenvoudig. Zo is het bijvoorbeeld minder dan drie op de tien Europese bedrijven gelukt om hun bedrijfsmodellen en -processen, producten en diensten aanzienlijk te digitaliseren.
Voortbouwend op deze ontwikkelingen, worden adviesbureaus steeds vaker gevraagd om hun klanten te helpen bij het vinden van de best practices voor bedrijfstransformaties. Linda Elfrink en Anouk den Ouden, Consultants bij adviesbureau Quintop, spraken hierover onlangs met de redactie van Consultancy.nl en formuleerden een manier om het succes van verandertransformaties te verbeteren.
1: Het probleem begrijpen
Meer dan eens starten bedrijven met het denken in oplossingen op het moment dat ze veronderstellen dat er iets aan de hand is binnen hun organisatie. Maar onderzoek heeft aangetoond dat het in de voorbereidingsfase van cruciaal belang is om allereerst diep te graven om op die manier de werkelijke behoeften en problemen in kaart te brengen en echt te begrijpen.
Bij de start van een transformatieproject is het belangrijk om bijvoorbeeld gebruik te maken van technieken zoals ‘design thinking’. Op die manier kunnen organisaties zorgen dat er een directe zakelijke behoefte is die door een transformatie wordt aangepakt. Hiermee wordt vermeden dat bedrijven niet doelloos een transformatie starten. Lean start-up is hier een goed voorbeeld van, omdat bij deze aanpak geprobeerd wordt een concreet probleem te vinden dat moet worden opgelost, in plaats van vast te houden aan eerdere veronderstellingen en aannames over welke problemen het bedrijf zou hebben.
2: Gevoel van urgentie
Als medewerkers van een bedrijf niet doordrongen zijn van het feit dat verandering ‘nu’ nodig is, in plaats van op ‘een later moment’, kunnen mensen binnen de organisatie de transformatie vertragen. Door een gevoel van urgentie te creëren en door een ieder van de noodzaak van de verandering te overtuigen, wordt de drive om de verandering door te voeren versneld, terwijl een gevoel van urgentie daarnaast ook helpt duidelijke doelen vast te stellen.
Deze urgentie moet worden gevoeld door het hele bedrijf heen: van leidinggevenden tot en met de professionals op de werkvloer. Elfrink legt uit dat dit betekent dat een bedrijf voldoende agile moet zijn, omdat alleen op die manier communicatie tussen de verschillende personeelslagen soepel verloopt.
“De grootste zwakte van het bekende acht-stappenmodel van Kotter voor het transformeren van organisaties is de onvermijdelijke inflexibiliteit”, legt Elfrink uit. “Als gevolg hiervan zullen organisaties zich niet aanpassen aan het snelle tempo van verandering waar ze mee te maken hebben. Bovendien leidt de top-down-aanpak tot het risico werknemers uit te schakelen doordat ze alleen te horen krijgen wat ze moeten doen, wat hun motivatie niet ten goede komt. Het is van groot belang om medewerkers zo snel mogelijk deel te laten uitmaken van de transformatie om op die manier hun betrokkenheid te vergroten.”
3: Een vloeiende aanpak
In lijn hiermee is een vloeiende aanpak bij verandertransformaties eveneens van essentieel belang. Vooral omdat organisaties en hun leidinggevenden gedurende het gehele traject te maken krijgen met aanhoudende veranderingen, waardoor vaste projectplannen en traditionele structuren niet volstaan bij het succesvol managen van het verandertraject.
“Het gebruik van agile elementen in een veranderaanpak zal significant betere resultaten opleveren.”
– Anouk den Ouden
In plaats daarvan, zo geeft Elfrink aan, is het zetten van “een stip aan de horizon” nodig, of “een onderliggende strategie met een duidelijk einddoel”. Deze aanpak vereist een learning-by-doing mindset, wat voor veel organisaties betekent dat ze op het gebied van mentaliteit en gedrag zullen moeten veranderen. “Zonder gedragsaanpassingen zal elk ander element van een transformatie niet slagen”, aldus Elfrink.
Maar hoe kunnen organisaties deze verandering realiseren? Volgens Quintop is de aanpak van McKinsey & Company een praktische en bewezen gids voor het veranderen van denkwijzen en gedragingen. Deze aanpak kent vier belangrijke bouwstenen. Allereerst moeten alle medewerkers elkaar het goede voorbeeld geven bij het overnemen van de nieuwe denkwijze. Ten tweede moeten ze een zekere mate van begrip en geloof in de verandering hebben. Ten derde moeten ze worden uitgerust met de juiste vaardigheden en zich zelfverzekerd voelen om zich volgens de nieuwe denkwijze te gedragen. Ten slotte moeten organisaties dergelijke veranderingen ondersteunen via onderliggende mechanismen.
4: Hybride aanpak
Om efficiënt en effectief te zijn en met succes om te gaan met het onbekende, hanteren organisaties tegenwoordig veranderaanpakken die zijn gebaseerd op de agile filosofie. Agile, dat werd ontwikkeld in de IT-wereld, ontstond als reactie op de langzame, bureaucratische watervalmethode voor softwareontwikkeling. Als gevolg van het succes zijn de waarden en principes van agile overgenomen door vele andere sectoren. Zo wordt de techniek inmiddels wereldwijd toegepast binnen vrijwel alle grote organisaties.
“Het gebruik van agile-elementen in een veranderaanpak zal significant betere resultaten opleveren”, legt Den Ouden uit. “Werken in sprints met multidisciplinaire teams versnelt de levering, verkort de responstijd en verhoogt het algemene aanpassingsvermogen.”
“In de praktijk is een hybride aanpak vaak de optimale manier. Dit betekent gebruikmaken van de best practices van traditionele modellen en deze verrijken met agile- en lean-elementen. Het toepassen van een hybride model zorgt ervoor dat een verander- of transformatiemanager het projectplan maakt volgens de klassieke watervalmethode, wat zorgt voor duidelijkheid, terwijl de uitvoering en oplevering gebaseerd zijn op agile, wat de benodigde flexibiliteit oplevert”, besluit Elfrink.
