De aanpak van Kirkman Company voor succesvol transformeren

02 december 2019 Consultancy.nl

We leven in een tijdperk van transformeren. Bedrijven vallen sneller om dan ooit: gemiddeld worden ze niet ouder dan achttien, zo bleek recent uit cijfers van Innosight. Transformeren is de constante factor, maar niet zonder risico: ruim de helft van alle transformaties mislukt. Hoe krijg je jouw organisatie bij die ándere 50%, zoals Cygnific en De Hypotheker? 

De houdbaarheid van ondernemingen en verdienmodellen is de afgelopen eeuw schrikbarend ingekort. Met name de laatste jaren gaat het hard, onder invloed van internet, data en disruptors. Door het omvallen van oude reuzen en de opkomst van nieuwe generaties tech first-bedrijven daalde de gemiddelde levensduur van bedrijven in de afgelopen honderd jaar met 83% tot slechts achttien jaar. 

Ivar Davids, transformatie-expert en managing partner bij het Baarnse consultancybedrijf Kirkman Company, ziet het met eigen ogen gebeuren. Hij adviseert en begeleidt organisaties bij het uitdenken en realiseren van soms ingrijpende transformatietrajecten – van NS en ING tot DSM en het ministerie van Defensie. Dat vraagt om uitdagen en omdenken waar dat nodig is, en tegelijkertijd aanjagen en uitbouwen wat al goed gaat.

Verbeteren, veranderen, vernieuwen

“De enige manier om als bedrijf gezond te blijven, is jezelf continu te blijven verbeteren, veranderen en vernieuwen”, concludeert Davids op basis van ruim twintig jaar advieswerk. Hij ziet hoe disruptie bestaande verdienmodellen omver kan gooien en jonge startups hele sectoren overnemen. “Het gaat erom je organisatie klaar te maken voor de toekomst. Om de hindernissen van vandaag te overwinnen en de kansen van morgen tijdig te herkennen én te benutten. Binnen een afdeling of organisatie als geheel. Omdat het altijd beter kan – en vaak ook anders móet.”

De aanpak van Kirkman Company voor succesvol transformeren

Slechts 33% is succesvol

Simpelweg ‘reorganiseren’ is daarvoor niet genoeg. Als je het te voorzichtig aanpakt, is de kans op succes laag, weet Davids: “Eerdere studies wezen al uit dat veel programma’s in slechts 33% van de gevallen het gewenste resultaat geven. Met als negatieve uitschieter programma’s die sec mikken op cultuurverandering; daar slaagt niet meer dan 19%.” 

Gunstiger liggen die cijfers bij brede transformatieprogramma’s die alle aspecten van de bedrijfsvoering meenemen: van productportfolio en businessmodel tot organisatiestructuur, bedrijfscultuur, personeelsbestand en -opleidingen en de customer experience. Daar scoort ongeveer 50% voldoende tot goed”, aldus Davids. “Maar let op: marktbreed gezien duren ook deze trajecten gemiddeld langer dan gepland, vaak door gebrekkige voorbereiding en begeleiding, en door te weinig draagvlak bij de medewerkers die de transformatie feitelijk moeten doorvoeren.” 

Relevant zijn én blijven voor al je stakeholders

Wat Davids opvalt, is dat uiteindelijk alles draait om de waarde die je als organisatie weet te realiseren voor alle stakeholders. Dus niet alleen voor de ‘usual suspects’ zoals klanten en aandeelhouders, maar ook voor businesspartners, medewerkers de maatschappij en het milieu. “Onderzoek toont aan dat organisaties die zich op álle belanghebbenden richten innovatiever zijn, minder verzuim en verloop kennen, loyalere klanten hebben en financieel beter presteren. In de transparante en verbonden wereld van vandaag is het relevanter dan ooit om de relatie met elk van die stakeholders goed te onderhouden en te zorgen dat je weet hoe je van waarde voor ze bent.” 

Case Cygnific: het meest ‘customer centric’ contact center

Dat bleek onder meer uit de ingrijpende veranderingen die Davids en zijn collega’s begeleidden bij Cygnific. Deze 21 jaar jonge KLM-dochter verzorgt de customer service voor onder meer KLM, Air France en Delta Airlines. Met 800 medewerkers in Amsterdam, 300 in Enschede en 400 in Manila handelt het alle customer service-contacten af – telefonisch, via e-mail, via social media en online chat – met alle reizigers, frequent flyers en reisagenten. “Acht jaar geleden startten we een ingrijpende omslag”, vertelt CEO Ramón Delima, “met als doel om Cygnific het meest customer centric contact center te maken: vriendelijk, flexibel, duidelijk en volledig. Met focus op maximale klanttevredenheid en user-scores, én optimaal efficiënt.” 

Dat werd een ingrijpende operatie. Delima: “Starre belscripts en escalatiemodellen gingen overboord; we hebben de organisatie helemaal opnieuw ingedeeld volgens de principes van lean six sigma en hebben de medewerkers in charge gezet: zij mochten voortaan zélf weten hoe ze de klant zo snel en goed mogelijk wilden helpen.” Na drie jaar had die omslag het gewenste resultaat.

Delima: “De klantwaardering schoot omhoog. En doordat reizigers op elk contactmoment sneller, beter en vollediger werden geïnformeerd, daalde het aantal contactmomenten waardoor de efficiency flink toenam. We waren zeer tevreden.” Twee jaar draaide alles naar wens. Toen kwamen nieuwe verbeterpunten aan het licht, aangejaagd door sterke groei en toenemende krapte op de arbeidsmarkt. 

“Ditmaal ging het niet om onze klantvriendelijkheid, maar onze medewerkersvriendelijkheid. We waren veel te star; naar buiten toe kon alles, naar binnen toe kon niks.” Het personeelsverloop bij Cygnific nam in Delima’s eigen woorden schrikbarend toe. “We probeerden dat in te dammen, maar kwamen niet verder dan symptoombestrijding. De oorzaak zat diep, en dat oplossen zat niet in ons DNA.” 

Acht interne expedities

Daarom ontwikkelde Roy Klaassen, managing partner van Kirkman Company, een aanpak waarbij betrokkenen uit alle lagen van de organisatie hun input en feedback gaven om de verbeterpunten te ontdekken en oplossingen te verkennen. Delima: “Bijvoorbeeld op het punt van leiderschapsstijl of gedragsverandering, maar ook flexibel of parttime werken en opleidingen en trainingen.” 

Ivar Davids, Roy Klaassen en Joost Scheepens

De eerdere lessen kwamen daarbij goed van pas. Delima: “De voorbeelden en ervaringen van de transformatie van onze frontlinie kunnen we nu gebruiken voor onze omgang met onze eigen medewerkers. Op deelgebieden hebben we Silver en Gold Challenges bepaald, zodat we snel ontdekken of dingen werken en verbeteringen ook snel voor iedereen zichtbaar zijn – dat motiveert enorm. Het ‘hoe’ hebben we bewust vooraf niet vastomlijnd. We zijn nu eerst aan het ontdekken welke knoppen er zijn en hoe we daaraan moeten draaien. Dat kost tijd. En ja, in de tussentijd zijn er collega’s ongeduldig afgehaakt en vertrokken. Maar 80% van de mensen is dolenthousiast. Zij weten waar we heen gaan: naar een organisatie waarin de klanten én de medewerkers dezelfde experience ervaren: vriendelijk, flexibel, duidelijk en volledig.” 

Case De Hypotheker: van VOC-schip naar Volvo Ocean Racer

Waren het bij Cygnific interne zaken die transformatie nodig maakten, bij De Hypotheker kwam die druk vanuit de veranderende markt. Daar trof commercieel directeur Twan Cats bij zijn aantreden in 2014 een uitdagende situatie aan. “De Hypotheker had jarenlang flink geïnvesteerd in netwerk en naamsbekendheid. Er stond een organisatie met goede en bekwame adviseurs, een sterke naam en een werkbare IT-structuur. Maar het was one size fits all zonder mogelijkheden voor gesegmenteerde en omnichannel-klantreizen of themadifferentiatie. Er was een sterke behoefte aan datamanagement en 360 graden-marketingcampagnes waaronder groei in online zichtbaarheid. We hadden een pracht van een VOC-schip, maar de tijd vroeg om een wendbare Volvo Ocean Racer.”

Multichannel IT-structuur

Cats had in een van zijn eerdere functies bij KPN al van dichtbij gezien hoe de opkomst van Whatsapp de grote spelers in de telecomwereld totaal verraste. Dat wilde hij bij De Hypotheker voorkomen. “Daarom moesten we allereerst naar een multichannel IT-structuur – open source, veilig en eenvoudig schaalbaar. Een systeem waarin we via alle nieuwe media kunnen communiceren met onze klanten, van e-mail en chat tot social media en toekomstige spraaksturing. Uiteraard uniform voor proceszekerheid en met gelijke klantbeleving.” 

Binnen een filiaalbedrijf is zo’n verandering al geen sinecure om uitgelegd en uitgerold te krijgen, maar in een 180 vestigingen en bijna duizend man tellende franchiseorganisatie is het een echt huzarenstuk. “Als we langer hadden gewacht, waren we nu niet toekomstvast geweest”, blikt Cats terug. “En het is gelukt: samen met de franchisenemers en alle medewerkers hebben we nu een open source IT-landschap staan dat de huidige klantbehoefte van gemak en keuze en de toekomstige veranderingen aankan.”

De technische herinrichting van het netwerk is in 2018 afgerond. “Meteen daarna was het tijd voor de volgende stap: het implementeren van de ontwikkelde klantreizen en daarmee een unieke uitbreiding van ons nu klantgestuurde aanbod”, aldus Cats. “Inmiddels zijn er drie proposities geïntroduceerd, elk met een eigen klantfocus, inrichting en tarief. Dat hypotheekadvies is uitgebreid met advies en diensten rondom allerlei situaties gericht op wonen en leven. Denk aan het verzilveren van overwaarde, hypotheken voor zzp’ers, het krijgen van een kind, echtscheidingen, het verduurzamen van woningen en bijvoorbeeld woonhuis- en levensverzekeringen. Niet productgestuurd, maar vanuit de behoeften van de consument.” 

Dat werkt, constateert Cats. “Transformeren is geen 100% democratie, waardoor je je op momenten bewust impopulair maakt. Het vereist leiderschap en lef van eenieder. Je moet je als organisatie soms pijn durven doen, anders doet een ander dat. Dat laat onverlet dat er soms nog systeemverstoringen voorkomen die snel moeten worden opgelost. Maar uiteindelijk zien franchisenemers en franchisegever een sterkere formule, krijgen we goede klantreviews op onze dienstverlening en staan al onze business drivers verder in het groen. Zo steeg het marktaandeel in Q1 van 2019 naar 12,4%.” 

“Organisaties die zich op álle belanghebbenden richten zijn innovatiever, kennen minder verzuim en verloop, hebben loyalere klanten en presteren financieel beter.”

Oprah Winfrey

Stilzitten en nagenieten is er niet bij voor Cats en zijn collega’s. Na een lange periode van transformatiewerk focust De Hypotheker in 2019 vooral op de omzet en op het fijnslijpen van aanbod, rendement en positionering. Maar achter de schermen kijkt Cats samen met principal consultant Joost Scheepens van Kirkman Company alweer verder, naar ‘De Hypotheker 2.0’. “We willen ook op ecosysteemniveau de vertrouwde adviseur worden op het gebied van wonen en leven. Een soort Oprah Winfrey: als zij iets aanbeveelt, vertrouwt een grote groep er écht op en handelt daarnaar. In andere sectoren is er mogelijk niet zoveel behoefte aan zo’n vertrouwenspersoon. Maar voor de grootste aankoop van je leven willen mensen toch graag hulp van een echte adviseur.”

Uitdager én gids

In cases zoals deze spelen de transformatiespecialisten van Kirkman Company de rol van uitdager om anders te durven kijken, en als gids om transformaties van begin tot eind te realiseren. “Transformeren doe je om blijvende waarde te creëren voor alle stakeholders”, stelt Davids. “Als je ze daarbij actief betrekt, ontdek je samen nieuwe mogelijkheden en creëer je een cultuur waarin transformeren ook op de meest lastige terreinen haalbaar wordt en duurzaam beklijft. Alleen dán lukt het om te blijven leren en behoud je de snelheid die je als organisatie tegenwoordig nodig hebt. Daar draait het om. Want de enige zekerheid die je hebt, is dat alles continu transformeert. De kunst is om daarbij zelf aan het stuur te komen én te blijven.” 

Vijf valkuilen, vijf sleutels tot succes

Transformeren gaat met vallen en opstaan. Het is een complex proces met diverse grote valkuilen. Dus wat zijn de sleutels tot succes volgens Davids?

1. Durf te vertragen om te versnellen
Als je even durft te vertragen, niet toegeeft aan de drang van het doen, ga je dingen zien die je anders zou missen. Je voorkomt daarmee impulsieve reflexen en kunt vanuit inzicht en begrip beslissen en handelen. 

2. Maak een transformatieverhaal voor hoofd en hart
Mensen komen pas in beweging als zij vanuit verstand ook in hun hart geraakt worden. Zeker als ze het gevoel krijgen dat ze deel gaan uitmaken van een hoger doel dat van betekenis is. 

3. Je transformatiestrategie is meer dan een hamer en een spijker
Iedere transformatie kent de selectieve afweging welke strategieën en interventies je inzet en dat kan zelfs per werkstroom en fase verschillen. 

4. Transformeren is geen democratie
Zorg voor eigenaarschap bij de top en commitment in de hele organisatie. Inzicht in de mate van alignment op je transformatiestrategie, waar dat ontbreekt en waarom, geeft richting aan de interventies die nodig zijn. 

5. Selecteer per fase de kwaliteit die nodig is
Iedere transformatie kent verschillende uitdagingen en fasen, waarin specifieke kwaliteiten van teamleden nodig zijn om een transformatie te doen slagen. Niet de positie van iemand zou de doorslag moeten geven, maar zijn of haar kwaliteiten op specifieke momenten in de transformatie.

Meer inzichten om succesvol te transformeren? Download dan dit gratis e-book.


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup