Customer transformatie helpt VGZ aan hogere NPS en lagere kosten

De commerciële divisie van VGZ is in negen maanden tijd getransformeerd tot een klantgerichte en wendbare organisatie. Hiermee wist de zorgverzekeraar zijn NPS te verhogen bij zowel klanten als medewerkers, en tegelijkertijd ook zijn operationele kosten te verlagen. De transformatie werd ondersteund door EY VODW. 

Met ruim 4 miljoen verzekerden is VGZ – voluit: Coöperatie VGZ UA – één van Nederlands grootste zorgverzekeraars. Deze verzekerden bleken echter niet allemaal even tevreden: “We kampten bij VGZ met een aanzienlijk hogere uitstroom van klanten dan onze concurrenten”, vertelt CCO Frank Elion. “Die lagere loyaliteit bleek ook uit de lage NPS-scores. Natuurlijk wilden we hier wat aan doen, maar we merkten dat het veel te lang duurde voordat we nieuwe initiatieven in de markt konden zetten. We waren dus niet wendbaar genoeg.” 

Ook zag VGZ dat consumenten vaak wantrouwend staan tegenover zorgverzekeraars: “We worden te vaak gezien als organisaties die aan hen willen verdienen”, aldus Elion. “Met alleen massamediaal reclame maken om klanten te werven kom je er dan uiteindelijk niet. Daarbij speelt ook mee dat reclame door zorgverzekeraars op termijn wel eens aan banden gelegd kan worden. We constateerden dat om echt met impact het verschil te maken een excellente klantbediening noodzakelijk is.”

Om deze te realiseren werd de hulp ingeschakeld van EY VODW. “Na een marktanalyse en het doorlichten van de processen bij VGZ zelf kwamen we vrij snel tot de conclusie dat de 4 miljoen klanten van VGZ eigenlijk allemaal op dezelfde manier bediend werden. Daar zat de sleutel om het verschil te gaan maken”, legt EY VODW-partner Maton Sonnemans uit. “De strategie en positionering van VGZ is Zinnige Zorg. Ze willen zorgvragen voor patiënten beter bij hun behoeften laten aansluiten en de kosten verlagen door efficiënter te werken, bureaucratie te verminderen en het zorgaanbod slimmer te organiseren.”

“Het door Frank al aangehaalde issue van geloofwaardigheid is hier essentieel”, vervolgt Sonnemans. “Als je wil laten zien dat die strategie inderdaad echt voordeel oplevert voor je klanten zul je dat voortdurend waar moeten maken in je klantbediening. In welke situatie je klanten zich op dat moment ook bevinden.”

Oprechte betrokkenheid

Om differentiatie aan te brengen in de klantbenadering werden enkele kernsituaties gedefinieerd. “Daarbij hebben we de mate van zorgconsumptie en de aard van de gezondheidsklachten als leidraad genomen”, legt Elion uit. “Zo is een matrix ontstaan met vier situaties, waarbij het ook zo kan zijn dat een klant zich tijdelijk in verschillende segmenten van het kwadrant bevindt. Zo kan een patiënt met diabetes plotseling een longaandoening krijgen en een zware operatie moeten ondergaan. Op dat moment veranderen zijn behoeftes en heeft hij extra aandacht nodig. Is hij weer beter, dan komt hij weer alleen in het kwadrant hoge zorgconsumptie, maar met relatief minder ernstige klachten.” 

Samen met de klantwerving aan de voorkant en het klantbehoud aan de achterkant, vormen de vier kwadranten nu het hart van de klantreis. “De hele klantbediening is erop gericht dat mensen in alle gevallen merken dat verzekerd zijn bij VGZ ‘verrassend gemakkelijk’ is”, aldus Sonnemans. “Klanten die echt patiënten worden omdat ze een ernstige aandoening krijgen moeten ‘oprechte betrokkenheid’ voelen in hun contacten met VGZ. Als je leven op zijn kop staat door zoiets ingrijpends, is het prettig dat je echt begrip voelt en je je persoonlijk goed geholpen wordt door je zorgverzekeraar.” 

Multidisciplinaire teams

Nadat de visie was ontwikkeld was het tijd om de organisatie op een passende manier in te richten. Hierbij vormden wendbaarheid en een zo kort mogelijke time-to-market de randvoorwaarden. Samen met EY VODW ontwierp VGZ een organisatiemodel waarin multidisciplinaire teams elk verantwoordelijk zijn voor een eigen deel van de customer journey. “Teams waarvan de missies in elkaars verlengde liggen staan onder leiding van een clusterleider. Die bewaakt de visie en zorgt voor afstemming tussen de teams”, vertelt Elion.

“Wat ik echt gaaf vind, is dat we bij VGZ nu nooit meer tegen onze mensen hoeven te zeggen ‘denk aan de klant. Alles is daar nu op ingericht.” 

Clusterleider consumentenmarkt Baukje ter Huurne zag direct verbetering: “We hebben de afgelopen periode gezien dat we veel sneller veranderingen voor de klant op de markt kunnen brengen. Maar we zijn ook in staat om snel te reageren als iets niet goed gaat.” Ook de multidisciplinaire samenstelling van de teams werpt volgens Ter Huurne haar vruchten af: “De samenwerking tussen marketeers en IT’ers is geweldig om te zien. Marketeers worden halve IT’ers en IT’ers halve marketeers. Het levert prachtige resultaten op.” 

Meer voor minder

De verbeteringen uiten zich ook in flinke NPS-stijgingen. De relationele NPS van klanten steeg van -10 naar +7 en de medewerkers-NPS varieert zelfs al tussen de +30 en +45. VGZ had echter nog een doelstelling: het wilde ook nog eens dat de kosten omlaag gingen. “Dat lijkt heel tegenstrijdig”, erkent Elion. “Ik heb vroeger zelf ook geleerd dat je in een strategie ofwel koos voor customer intimacy ofwel voor operational excellence. Maar in tijden van digitalisering kun je beide doelen heel goed tegelijkertijd realiseren.” 

“Mensen vinden mailen naar een verzekeraar heel vervelend”, vervolgt hij. “Ze regelen veel dingen liever zelf in bijvoorbeeld een app. Als je dat goed inricht is dat een typisch voorbeeld van hoe een digitaal kanaal én leidt tot hogere tevredenheid bij klanten én tot lagere kosten omdat klanten zelf veel meer regelen en wij minder telefoontjes krijgen. Het mooie is dat mensen aanvankelijk dachten dat het ze nooit zou lukken om deze twee doelen structureel te combineren. Maar het lukt ze keer op keer weer.”

Vanwege het succes van de transformatie wordt de nieuwe werkwijze nu ook uitgerold naar de klantenservice en de back office, wederom met hulp van VODW. “Wat ik echt gaaf vind, is dat we bij VGZ nu nooit meer tegen onze mensen hoeven te zeggen ‘denk aan de klant. Alles is daar nu op ingericht”, vertelt Elion. “Het allermooiste resultaat van dit proces vind ik dat het samengaat met die enorme stijging van de medewerkerstevredenheid. Dat bewijst voor mij: klantbeleving = medewerkersbeleving en medewerkersbeleving = klantbeleving.”