Schiphol kiest voor nieuwe sourcing-aanpak gericht op output

11 juli 2019 Consultancy.nl

Recent verzette Schiphol fundamenteel de bakens in zijn sourcing-strategie: van activiteitgericht naar outputgericht. Nijs Korevaar en Tim van der Hoogt van Schiphol en Johannes Hiemstra van Best Value Group waren nauw betrokken bij ontwerp en implementatie van die strategie en doen verslag. 

Schiphol realiseert zich dat het voor zijn concurrentiepositie afhankelijk is van strategische samenwerking met leveranciers. Voor het onderhoud aan alle fysieke assets op de luchthaven is de afgelopen jaren een nieuwe sourcing-aanpak geïmplementeerd. Hierin worden de zakelijke relaties met leveranciers anders benaderd, namelijk relationeel in plaats van transactioneel. In transactionele contracten ligt de focus op te leveren activiteiten of producten, terwijl in relationele contracten de uitkomsten voor gebruikers van die activiteiten of producten centraal staan. 

Achtergrond

Schiphol heeft in de zogeheten main contracts een nieuwe aanpak ontwikkeld waarin de bouwpartners in een negenjarige overeenkomst samen met de luchthaven werken aan de missie van de luchthaven genaamd ‘Europe’s Preferred Airport’. In de main contracts (gebiedscontracten waarin onderhoud en investeringsopgaven worden gebundeld in één raamcontract) wordt gewerkt aan het onderhouden (opex) en upgraden met projecten (capex) van de fysieke infrastructuur op Schiphol, zoals de landingsbanen en de terminalgebouwen.

De redenen voor de nieuwe aanpak komen voort uit de behoefte om de belangrijke economische mainportfunctie van Schiphol in Nederland te blijven waarborgen. Het aantal passagiers op de luchthaven is toegenomen tot 71 miljoen in 2018, terwijl de gebouwde terminalcapaciteit voldoet voor circa 55 miljoen passagiers. Om de missie te realiseren moet de infrastructuur verdere gematigde groei van passagiers en vliegtuigen mogelijk maken, met stabiele en concurrerende havengeldtarieven voor luchtvaartmaatschappijen. 

Sneller en flexibeler

In de vorige generatie main contracts beoogde Schiphol een kwaliteitsimpuls te geven aan asset-management door samen met de main contractors (MC’s) continu te verbeteren om efficiënter te kunnen werken en de operationele beschikbaarheid van de assets te vergroten. In deze generatie main contracts stuurde Schiphol op het voldoen aan technische eisen en controleerde het met inspecties de kwaliteit van de werkzaamheden. Er was een uitgebreide governance-structuur die de samenwerking en de continue verbetering moest ondersteunen. De main contractors werden ‘transactioneel’ beloond – er werd voor het verrichten van activiteiten betaald via een kosten plus vastgestelde winstopslagmodel. Deze aanpak heeft bijgedragen aan het sneller en flexibeler plannen van benodigde werkzaamheden. 

Schiphol kiest voor nieuwe sourcing-aanpak gericht op output

Activity trap

Gezien het opdrachtvolume van de main contracts (25% van de totale spend), verwachtte Schiphol een significante bijdrage aan de missie vanuit deze contracten. De main contractors kregen echter weinig prikkels tot het zelfstandig introduceren van verbeteringen door waardecreatie. Immers, als efficiënter werken het aantal activiteiten voor de main contractors vermindert, ziet de main contractor de omzet en daaraan gekoppelde winstmarge teruglopen. Deze perverse prikkel wordt ook wel de activity trap genoemd, en is een bekend probleem in de transactionele benadering van sourcing.

Om innovaties en klantspecifieke investeringen door de leverancier te stimuleren, moest Schiphol in de nieuwe generatie contracten (2019-2028) deze mismatch tussen verwachtingen en resultaten oplossen. De verschuiving naar meer relationele modellen in het sourcing-continuüm lag hiermee voor de hand. In de relationele sourcing-modellen komt de businessrelatie centraal te staan om zo de belangen van partijen meer gelijk te schakelen. Economische prikkels worden gekoppeld aan uitkomsten voor gebruikers, waardoor beide partijen belang hebben bij het investeren in het behalen van die uitkomsten. Deze gezamenlijke wil tot investeren stimuleert innovatie en verbeterprocessen.

Big bang

De oude generatie contracten is het beste te typeren als een ‘Preferred Provider Model’: er was al wel een goed ingerichte governance, maar de economische verhoudingen waren nog steeds transactioneel. Voor de nieuwe generatie main contracts verschuift Schiphol naar een risico- en prestatiegerichte aansturing van de main contractors. Voor beheer en onderhoud is daarbij het uitgangspunt een prestatiecontract conform het Performance-Based Model. De main contractor realiseert de vooraf gedefinieerde prestaties of besparingen, zoals beschreven in een service level agreement. Bij de projecten kiest Schiphol, gezien de grotere onzekerheid rondom het portfolio, voor het Preferred Provider Model. 

Schiphol realiseert zich dat het zelf ook moet veranderen om de nieuwe werkwijze tot een succes te maken. Schiphol kiest daarbij voor een big bang. Per 1 april 2019, tegelijk met de start van het nieuwe contract, is daarom de assetmanagementorganisatie van Schiphol heringericht en geschoeid op de principes van prestatiegericht assetmanagement. De projectenorganisatie is getraind in het gebruik van de nieuwe contractmodellen en de bijbehorende besturing.

Dynamische ketensamenwerking

In 2019 stapt Schiphol in de businessrelatie met de leveranciers dus over naar prestatiegerichte aansturing. Hiernaast heeft Schiphol de ambitie uitgesproken om vanaf 2022 de leveranciersrelatie verder te verdiepen met een nóg verdere verschuiving in het sourcing-continuüm. Het streven is om samen met de main contractors te komen tot een op de Vested-principes gebaseerd model. Voorwaarde is daarvoor dat de samenwerking zich voldoende heeft doorontwikkeld en beide partijen hiertoe in staat zijn. 

“Schiphol wil een partnerschap met de main contractors opbouwen dat het voor beide partijen de moeite waard maakt om te blijven investeren.” 

Schiphol wil een partnerschap met de main contractors opbouwen dat het voor beide partijen de moeite waard maakt om gedurende de looptijd van negen jaar te blijven investeren in het realiseren van de missie van Europe’s Preferred Airport. Bij veel contracten worden de positieve verhoudingen van het begin van het contract na verloop van tijd minder. Ook bij prestatiecontracten gebeurt dit doordat het contract niet flexibel genoeg meebeweegt met een snel veranderende omgeving en de technologische ontwikkelingen. Nieuwe impulsen in de ketensamenwerking zodat deze fris en innovatiegericht blijft, zijn daarom hard nodig. De ambitie om van een prestatiecontract door te ontwikkelen naar een relationeel contract op basis van de principes van Vested moet deze dynamische ketensamenwerking prikkelen.

Sourcing-aanpak

Welke keuzes zijn er in de sourcing-aanpak gemaakt? Vier in het oog springende aspecten plus toelichting:

1. Missie als rode draad

Rondom de missie heeft Schiphol een visie gecreëerd met het ‘waarom’ (de missie), het ‘hoe’ (best-in-class assetmanagement in de ketensamenwerking tussen Schiphol en de main contractors), en het ‘wat’. Dit ‘wat’ is uitgedrukt in doelstellingen: minimale total cost of ownership, duurzaam (zero waste in 2030 en zero emissions in 2040), digitalisering en partnerschap. Deze visie is vervolgens tot rode draad gemaakt voor de contractering en aanbesteding van het nieuwe main contract.

2. Bundeling
In de contractering is eerst gekozen voor percelen in gebieden waar onderhoud en het uitvoeren van projecten gebundeld zijn. Regulier onderhoud is daarbij gevat in een prestatiecontract met vooraf bepaalde prestaties (beschikbaarheid en betrouwbaarheid) van de assets en systemen: het Performance-Based Model. Projecten tot een maximale waarde, bijvoorbeeld €65 miljoen bij de terminals, kunnen een-op-een aan de main contractor worden opgedragen. De bundeling van onderhoud en projecten maakt de schaal veel groter waarop main contractors kunnen bijdragen en investeren in total cost of ownership, digitalisering, innovatie en duurzaamheid.

In de aanbesteding hebben kandidaat-partijen zelf prestaties voor invulling van de doelen in de visie aangeboden, met daarbij veelal een groeipad in die prestaties over de looptijd van het contract heen. Bijvoorbeeld een steeds hoger percentage hoogwaardig hergebruik van vrijkomende materialen. Het niet realiseren van deze aangeboden prestaties is gekoppeld aan twee exit-momenten, telkens een jaar voor het aflopen van een driejarige onderhoudstermijn.

“Schiphol heeft een samenwerkingsmodel gevonden dat continue verbeterimpulsen geeft. Dat maakt het voor zowel de main contractor als Schiphol de moeite waard.” 

3. Incentivemodel
Als onderdeel van het partnerschap is ook een incentivemodel aan het contract toegevoegd. Goede prestaties op de doelen in de visie en het investeren in samenwerking worden beloond met een groter aandeel in het projectportfolio en verhoging van de financiële marges op het onderhoudswerk voor de MC. Om de eerdergenoemde activity trap te omzeilen, beloont Schiphol de MC voor efficiënter onderhoud, bijvoorbeeld met predictive maintenance, door de winst over gederfde omzet te compenseren. 

4. Interactie
In de aanbesteding heeft Schiphol gekozen voor Best Value, omdat dit complementair is aan de keuze voor een meer relationele en op waardecreatie gerichte sourcing. Kandidaat-partijen hebben in interactieve pre-bid meetings met asset- en projectmanagers van de luchthaven de visie en doelen verkend. In deze gesprekken was ruimte om individueel antwoord te krijgen op vragen over de visie en doelen en de Schiphol-context waarbinnen de uitvraag is gedaan, zoals de verandering van de assetmanagementorganisatie naar een regieorganisatie.

De intentie hiervan is dat bouwers op strategisch niveau begrijpen waar Schiphol heen wil, maar op tactisch en operationeel niveau de ruimte hebben zelf een oplossing te definiëren die invulling geeft aan de visie. Er zijn dus geen technische dialogen gevoerd. Na indienen van de inschrijvingen heeft Schiphol gekeken in welke mate de kandidaten bijdragen aan de visie en doelen, en hoezeer ze aantoonbare expertise hebben om die bijdrage te realiseren. De winnaars hebben daarna in een drie maanden durende concretisering hun plan van aanpak intensief afgestemd met Schiphol. 

Verbeterimpulsen

Wat leveren deze wijzigingen op? Een economisch model dat verschoven is van activiteitgericht naar outputgericht, en waarbij steeds betere prestaties op visie en doelen meer continuïteit, omzet en winstmarge betekenen. Gekoppeld aan een relationeel model dat ketensamenwerking, transparantie en risicogestuurd werken centraal stelt, heeft Schiphol een samenwerkingsmodel gevonden dat continue verbeterimpulsen geeft. Dat maakt het voor zowel de main contractor als Schiphol de moeite waard.

Dit artikel is eerder geplaatst in de juni-editie van Deal!, een magazine voor inkoopprofessionals.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup