Innovatievermogen heeft upgrade nodig om disruptie te voorkomen

25 maart 2019 Consultancy.nl

Ongeveer twee derde van de bedrijven in Nederland vreest voor de impact van disruptieve ontwikkelingen. Dat blijkt uit een nieuw onderzoek van RevelX. Om disruptieve concurrenten te slim af te zijn, moeten bedrijven hun innovatiestrategie, portfoliomanagement en zakelijke wendbaarheid verbeteren en daarnaast flink investeren in het opbouwen van een innovatiecultuur. 

De experts van RevelX ondervroegen managers met innovatie-gerelateerde verantwoordelijkheden bij 70 bedrijven in Nederland. De onderzoekers constateren dat – terwijl de dreiging van doorbrekende, vaak digitaal vaardige concurrenten om de hoek loert – slechts een kwart van de respondenten denkt dat de eigen innovatie-volwassenheid voldoende is om hen te helpen bij het behouden van een competitief voordeel. 

“Innovatie is de sleutel tot duurzame groei. Het is van vitaal belang om toekomstbestendige bedrijfsmodellen te ontwikkelen en te implementeren, relevant te blijven voor klanten, concurrenten voor te blijven en weerstand te bieden tegen marktkrachten op de langere termijn”, stelt Marc Douma, partner bij RevelX.

De belangrijkste bevinding van het onderzoek stemt overeen met studies die eerder in andere delen van de wereld zijn uitgevoerd. In een PA Consulting-rapport erkende twee derde van de ondervraagde organisaties dat hun strategieën zonder innovatie niet zullen overleven. Niettemin gaf eveneens 76% aan niet zeker te zijn of ze over de vaardigheden beschikken om problemen aan te pakken via innovatie. In onderzoeken zoals die van A.T. Kearney en McKinsey & Company wordt innovatie beschouwd als een top-3 prioriteit binnen C-levelvergaderingen.

Innovatievermogen heeft upgrade nodig om disruptie te voorkomenIn het onderzoek van RevelX werden bedrijven beoordeeld op 35 best practices voor innovatie. Deze zijn weer onverdeeld in zeven categorieën. Dit zijn: (1) innovatiestrategie, (2) klantgerichtheid, (3) behendigheid, (4) innovatieportfoliobeheer, (5) organisatie, (6) vaardigheden en competenties en (7) cultuur en leiderschap. Strategische pijlers, zoals een duidelijk gedefinieerde innovatiestrategie en een roadmap, bleken bij de helft van de ondervraagde bedrijven te ontbreken. “Een verontrustende observatie. Het is daarom essentieel dat Nederlandse leidinggevenden zich meer richten op het ontwikkelen van een holistische kijk op hoe ze hun bedrijfsmodel, service- en productportfolio's en activiteiten kunnen verbeteren”, zegt Douma. 

Het leidersvoordeel

Uit de Innovation Readiness Benchmark van RevelX blijkt dat bedrijven die het voortouw nemen doorgaans 24 procentpunten hoger scoren dan de groep van ‘gemiddelde performers’. Hierdoor hebben de vooroplopers gezondere ‘innovation funnels’, betere time-to-market-statistieken en in de lijn een hoger rendement op investeringen. Deze toppresteerders slagen erin een hogere werknemersbetrokkenheid rondom innovatieportfolio’s te realiseren, proactievere en uitgebreidere innovatiemethodes toe te passen en feedbackloops in hun innovatieprocessen op te nemen. Ondertussen, op een strategisch niveau, behandelen toppresteerders innovatie als een integraal onderdeel van hun bedrijfsmodel, in plaats van haar te zien als ingebed onderdeel van hun service- of productontwikkeling. 

Volgens een studie van BCG, waarin de kenmerken van de 50 meest innovatieve bedrijven ter wereld zijn onderzocht, onderscheiden sterke innovators zich op een aantal factoren. Denk hierbij aan een effectieve digitale aanpak, aan sterke lanceringen van nieuwe producten of diensten, aan ontwerpen waarin innovatie een grote rol speelt en aan een specifiek team dat binnen organisaties extra ondersteuning biedt op het gebied van innovatie. 

Niet alle sectoren en bedrijven zijn echter even gevoelig voor grote disruptieve ontwikkelingen, zoals die veroorzaakt door Booking.com en AirBnB (overnachtingsindustrie), Amazon en Alibaba (detailhandel) en Netflix en Spotify (mediasector). In deze context ligt de kunst van het vak verscholen in het maken van de juiste beoordeling, zegt Douma: “Het gaat er hier om dat je kan inschatten welke krachten de grondbeginselen van een sector potentieel kunnen veranderen. En vervolgens om het realiseren van ideeën die daarop inspelen.” 

Ondanks hun bomvolle agenda’s worden leidinggevenden aangespoord om Douma’s advies serieus te nemen. Volgens een schatting zullen bedrijven in het Midden-Oosten alleen al $400 miljard verliezen ten gevolge van toekomstige disruptieve ontwikkelingen. Aangezien deze regio op dit moment slechts 4% bijdraagt aan het wereldwijde bbp, is het voor bedrijven uit Nederland duidelijk waar kansen liggen verscholen. 

Lees ook: Vijf voorbeelden van digitale innovatie in de financiële sector.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup