Een model voor het ontwikkelen van nieuw leiderschap

28 november 2018 Consultancy.nl

Leiders zijn overal. Toch zijn er maar weinig leiders die daadwerkelijk inspireren en voldoen aan de verwachtingen van de jongere generaties. Vandaag de dag rekenen werknemers er namelijk op dat leiders niet alleen gaan voor winstmaximalisatie, maar ook wat terugdoen voor de planeet en de maatschappij. Zo veronderstellen professionals tegenwoordig dat leiders een duidelijk visie hebben, bijvoorbeeld op het gebied van diversiteit en inclusiviteit. Volgens Thomas Benedict, ontwikkelaar van een innovatief leiderschapsmodel, erkent een goede leider onder meer dat hij of zij altijd kan blijven leren.

De waslijst van medewerkers met daarin de eigenschappen waaraan een leider volgens hen moet voldoen, is bijzonder groot, zegt Benedict. De oprichter en Managing Partner van InContext Consultancy Group geldt als een autoriteit op het gebied van leiderschap. Hij heeft de afgelopen twee decennia tientallen ervaren leiders gecoacht en ze geleerd hoe ze met grote tegenslagen om moeten gaan. Ook heeft hij senior leiders bijgebracht hoe ze doorbraken binnen hun organisatie kunnen realiseren.

Aan de hand van zijn ervaringen, stelt Benedict dat leiders die bereid zijn om flink te investeren in hun eigen capaciteiten en openstaan om hun leiderschapsstijl te verfijnen, het meeste kans hebben om succesvol te zijn: “Door te werken aan de eigen ontwikkeling, bouwen leiders aan het vermogen met steeds moeilijkere uitdagingen in de buitenwereld om te kunnen gaan, waardoor ze een betere leider worden.” Bovendien geven dergelijke leiderseen belangrijk signaal af aan hun medewerkers. Doordat deze leiders zich allemaal willen blijven ontwikkelen, erkennen ze daarmee eveneens dat ze niet perfect zijn, maar daar al lerend wel wat aan willen doen. Volgens Benedict heeft dat een positief effect op de rest van het bedrijf: “Iedereen in de omgeving van een dergelijke leider mag ook zelf de bewijsdrang laten varen en een lerende leider worden.”

Om leiders te helpen een verbeterde versie van zichzelf te worden, doet Benedict een beroep op een model dat hij heeft ontwikkeld samen met andere specialisten van InContext Consultancy Group. Dit model voor nieuw en verbeterd leiderschap bestaat uit twee driehoeken, een kern en een organisatiering. De buitenste driehoek biedt voeding voor het innerlijke proces, legt Benedict uit: “Deze driehoek staat voor wat buiten jezelf gebeurt, oftewel: de uiting van de drie elementen van de binnenste driehoek in de buitenwereld. Het draait om het beantwoorden van de vraag: Wat is er zichtbaar van jou als leider? De drie elementen uit deze buitenste driehoek zijn kind connection, broad ambition en fair judgement.”

Het leiderschapsmodel van Thomas Benedict“De binnenste driehoek staat voor de persoonlijke ontwikkeling van een leider”, aldus Benedict: “Het beantwoorden van de vraag: Wat gebeurt er binnenin jezelf en wie ben je? Deze driehoek bestaat uit drie, met elkaar verweven, elementen. Een leider doorloopt de drie paden Presence, Dedication en Reflection.” Het middelste vlak in het model is het hart, licht Benedict toe, dat staat voor de keuze om een ontwikkelpad aan te durven gaan: “Tot slot geeft de ring de aansluiting weer tussen de organisaties van de toekomst en nieuw leiderschap.”

Zeven aspecten van nieuw leiderschap

Aan de hand van het model kan een leider zichzelf verbeteren door te werken aan zeven aspecten. Zo gaan de aspecten ‘Presence’ en ‘Kind connection’ over de mate waarin een leider in staat is “om te leven in het moment”, zegt Benedict: “Lukt het je om echt aanwezig te zijn en bezig te zijn met wat er nu speelt. Kan je actief en geconcentreerd zijn in het nu en daarop handelen?” Dat kan alleen als een leider zich niet laat afleiden door zorgen of angsten over het verleden of de toekomst. Het is van belang de focus en rust in het nu te leggen en aandacht te hebben voor medewerkers, stelt Benedict: “Dat maakt een leider krachtig, invloedrijk en bepaalt of hij of zij echt in contact kan zijn met de omgeving en het verschil kan maken.” Hij legt uit dat Presence zich aan de buitenkant manifesteert doordat een leider verbinding maakt met de omgeving: “Mensen in de organisatie het gevoel geven dat je er voor hen bent is belangrijk. Kwaliteit willen leveren, gaan voor de organisatie, in contact zijn en compassie voelen en tonen.”

Het aspect ‘Dedication’ draait om de bereidheid van een leider om iedere dag opnieuw een leider te willen zijn, vertelt Benedict: “Deze keuze maakt dat je gecommitteerd bent aan je rol als leider waarbij je lastige dingen mee zult maken. Zaken die ervoor zorgen dat je groeit en dat je je ontwikkelt. Van tevoren weet je niet waar je tegenaan zult lopen maar je verbindt je aan iets dat groter is dan jezelf. Je bent toegewijd en kiest er ook voor om impopulaire maatregelen te moeten nemen, om dingen te moeten doen die je liever niet zou doen, verwachtingen van medewerkers niet waar te kunnen maken.” 

Het element ‘Dedication’ is nauw verbonden met het aspect ‘Broad ambition’, dat van doen heeft met het stellen van ambitieuze doelen, licht Benedict toe: “Je wilt dingen bereiken, het verschil maken en veranderingen tot stand brengen. Proberen om meetbaar, merkbaar resultaat in de wereld te zetten. Duwen, trekken en soms het gevecht aangaan voor het tot stand brengen van doelen. Je gaat ervoor, legt de lat hoog, definieert en bereikt doelen.” 

Het aspect ‘Reflection’ gaat over introspectie, aldus de Managing Partner van InContext Consultancy Group: “Reflecteer je op je eigen bijdrage? De gewoonte ontwikkelen om te bekijken hoe jij als leider iets kan veranderen is daarbij van belang. Ook al is er van alles gaande in de buitenwereld. Te bekijken wat jouw aandeel is en jezelf afvragen hoe je je opstelt, in je toon, in de manier waarop je je keuzes maakt, de beslissingen die je neemt. Hoe kan jij dit ten goede keren?”

Aan het element ‘Reflection’ is het aspect ‘Fair judgment’ gekoppeld. Dat komt neer op het laten werken van je geweten, zegt Benedict: “Het is belangrijk voor een leider om te beschikken over een zuiver beoordelingsvermogen: wat is goed, wat is niet goed en dat te uiten. Niet alleen naar binnen reflecteren maar dat ook uiten en laten zien in je handelen. Eerlijk zijn en oprecht trots kunnen zijn op wat je doet en niet alleen jouw belang of het belang van jouw organisatie vooropstellen maar op zoek gaan naar een fair deal. Oplossingen vinden die ook voor de langere termijn goed zijn voor klanten en leveranciers. Zijn we in lijn met onze waarden bezig en volgen we onze missie? En tot slot: duurzame relaties aangaan.”

Ten slotte moet ook aandacht worden besteed aan het ‘Compassion’-aspect: “Compassie begint met het accepteren van het feit dat je niet perfect bent. Jezelf toestemming geven om te leren van je ervaringen en je leiderschap verder te brengen. Het is de keuze voor een staat van zijn, de keuze voor het aan durven gaan van een ontwikkelpad”, aldus Benedict, die toevoegt: “Jezelf toestaan niet perfect te zijn geeft anderen de ruimte om te leren en ook niet perfect te hoeven zijn. Wanneer je jezelf die ruimte niet geeft zal je impliciet een eis van perfectie uitstralen. De mate van compassie is van invloed op hoe je erin staat. Jezelf niet rechtvaardigen of verdedigen. In het moment zijn en in alle rust reflecteren en nadenken over de uitdagingen in je ontwikkeling.”


Profiel

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup