Het Agile Transformatie Model van Quintop uitgelicht

30 oktober 2018 Consultancy.nl

De laatste jaren krijgt Quintop steeds meer vragen van klanten om hen te helpen bij de implementatie van een andere manier van werken. De huidige organisatie en processen voldoen namelijk niet langer aan de eisen van klanten enerzijds en de medewerkers anderzijds. Klanten verwachten een steeds snellere time-to-market en het vermogen om snel in te spelen op veranderingen. Om hun klanten te helpen met deze uitdagingen, ontwikkelde Quintop hun eigen Agile Transformation Model.

“Medewerkers vragen om meer verantwoordelijkheid en zelfsturing; ze zijn het beu om sterk hiërarchisch te worden aangestuurd. Hierbij komt dat de stijl van leidinggeven en de mogelijkheid tot persoonlijke groei steeds belangrijkere argumenten worden voor werkzoekenden in deze krappe arbeidsmarkt”, vertelt Wilco Bontenbal, partner bij Quintop. Het advies- en implementatiebureau uit Utrecht ondersteunt klanten tijdens bedrijfstransformaties en richt zich vooral op het bedenken van praktische oplossingen voor complexe, human capital gerelateerde vraagstukken.

Agile werken is een filosofie die antwoord biedt op deze nieuwe situatie en is ontstaan vanuit de ervaringen van softwareontwikkelaars. Zij zagen de noodzaak om anders te gaan werken en ontwikkelden een aantal principes vanuit hun vakgebied. 

Transformeren naar Agile werken

Bontenbal: “Onze opdrachtgevers zijn, over het algemeen, geen softwarehuizen en dat noopte ons tot het aanpassen van het agile gedachtengoed aan dienstverlenende bedrijven en productieorganisaties. Op basis van onze ruime ervaring op het gebied van Organizational Change, gecombineerd met de praktische kennis van onze Agile Coaches en Product Owners, is hieruit het Quintop Agile Transformation Model ontstaan.”

Agile doelen

Het Agile Transformation Model van Quintop is onderverdeeld in drie organisatielagen: de directie, het mid-level management en de medewerkers. Binnen dit drieluik wordt er een onderscheid gemaakt tussen zeven facetten, zoals weergegeven op de horizontale lijnen, waarbinnen verschillende stappen ondernomen worden op de verschillende lagen. 

De zeven horizontale lijnen zijn niet per definitie opvolgend aan elkaar; het is per situatie afhankelijk in welke volgorde de verschillende aspecten aandacht behoeven. Om tot een kwalitatief goed resultaat te komen is het echter wel van belang om alle punten mee te nemen in de transformatie. De onderlinge samenhang tussen de stappen zorgt er voor dat de organisatie als geheel verder wordt gebracht. Ook binnen de lagen is er samenhang. Bijvoorbeeld in de eerste stap wordt een brug geslagen tussen de strategische noodzaak van het overstappen naar een agile werkwijze en de acceptatie hiervan op de werkvloer. Hierbij is het noodzakelijk dat er continu afgestemd en gecommuniceerd wordt tussen de verschillende lagen. Door een continue cirkel van onderzoeken, bijsturen en faciliteren van transparantie wordt dit geborgd in het model.

Het model in de praktijk

In de praktijk geeft Quintop aan alle drie de lagen van het model veel aandacht. “Daar waar andere bedrijven zich voornamelijk richten op de laag van de medewerkers, geven wij ook veel aandacht aan directie en mid-level management. Vooral het ‘waarom’ en het kunnen overdragen van het ‘waarom’ is de sleutel tot een succesvolle transformatie”, aldus Bontenbal.

Agile Transformation Model

In eerste instantie wordt er met de directie of het management gewerkt om de gemeenschappelijke noodzaak vast te stellen. Er wordt met elkaar antwoord gegeven op vragen als: waarom is een agile manier van werken noodzakelijk? Wat gebeurt er in onze omgeving dat dit nodig is? Wat is agile werken eigenlijk? Welke hulpmiddelen en/of tools kunnen we gaan gebruiken? Aansluitend wordt in een vervolgworkshop op basis van de uitkomsten een actieplan gemaakt. Deze kan onder andere bestaan uit de volgende onderdelen: Nieuwe manier van werken vertalen naar werkvloer; invulling van tools per team op hoofdlijnen; rollen bepalen; begeleiding/coaching on the job; en afspraken en succescriteria benoemen.

Om het mid-level, maar ook medewerkers, volledig mee te nemen in de nieuwe manier van werken is het van belang om iedereen de noodzaak te laten voelen en de methodiek eigen te (laten) maken, legt Bontenbal uit. “Dit doen we onder andere door samen met alle teams de achtergrond door te nemen en hen zelf de invulling van het programma te laten maken. Hierdoor zorgen we gezamenlijk voor een vliegende start.” Tijdens de daadwerkelijke implementatie bij de medewerkers, kan Quintop bijvoorbeeld de rol van Agile Coach oppakken om ervoor te zorgen dat de nieuwe manier van werken ook echt omarmd en ingebed wordt in de organisatie. “Door een scala aan tools, scans en trainingen bieden wij de meerwaarde om dit voor elkaar te krijgen”, geeft Bontenbal aan. 

De kracht van Agile voelen

De Quintop partner besluit: “Bij Quintop geloven we in de kracht van Agile. Voor ons is Agile een mindset, geen op zichzelf staande methodiek. We helpen organisaties dan ook Agile te zijn in plaats van Agile te doen, wat de kans op duurzaam succes stimuleert. We helpen vooral niet-IT onderdelen van organisaties om daar waar mogelijk de kracht van Agile werken te benutten.” 

Met succes heeft Quintop inmiddels Agile transformaties uitgevoerd bij NIBC, Nationale Hypotheek Garantie en Nationale Nederlanden. Ook helpt het bureau Schiphol met diverse teams en heeft het een evaluatie gedaan van de Agile transformatie bij ING. “Wat maakt onze aanpak tot een succes? Vooral het maatwerk en de aandacht voor de daadwerkelijke gedragsverandering”, besluit Bontenbal.

Meer informatie over de projecten van Quintop is te vinden op deze website.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zanders Zestgroup