Volwassenheidsmodel en succesfactoren voor Agile werken

Willen organisaties het Agile gedachtegoed succesvol toepassen dan dienen hierbij drie thema’s centraal te staan. Er moet de juiste Agile kennis en capaciteit aanwezig zijn, de context en de werkomgeving moeten de geschikte randvoorwaarden creëren om Agile te kunnen werken en tot slot moet de organisatiecultuur het gedachtegoed ondersteunen en stimuleren. Dat blijkt uit wetenschappelijk onderzoek onder organisaties die met Agile aan de slag zijn. 

Agile heeft zich de afgelopen jaren ontpopt tot een hype in het managementlandschap, als gevolg van grote veranderingen in het bedrijfsleven. Het speelveld is steeds competitiever geworden, terwijl disruptie en technologie bedrijven dwingen steeds sneller te veranderen. Om succesvol te kunnen zijn in de huidige markt, moeten bedrijven flexibel en wendbaar zijn; niet alleen ten gunste van klantgerichte dienstverlening en producten, maar ook om snel te reageren in de vorm van innovatie of nieuwe verdienmodellen. Tegen deze achtergrond hebben bedrijven in hoog tempo Agile omarmd en brengen het gedachtegoed onder in hun bedrijfsvoering. Van financiële instellingen tot industriële bedrijven en zelfs overheidsinstellingen – termen als scrum, SAFe, tribes, squads, backlogs en sprints zijn onderdeel geworden van het dagelijkse leven in hun organisaties.

Ondanks de hype, is nog weinig bekend over hoe goed Agile wordt toegepast, zeker vanuit business en klantperspectief. Er gaat veel aandacht naar bedrijven die succesvol zijn met het toepassen van Agile, zoals volgens sommigen ING en Spotify, en naar bedrijven bij wie de transitie tot betere resultaten heeft geleid. Toch bestaat er over de hele linie nog veel onduidelijkheid. Hoe goed wordt Agile toegepast in Nederland? En waar moeten organisaties aan voldoen om zich een voorloper te noemen? 

Deze twee vragen staan centraal in een nieuw onderzoek van The Agile Coach Company (zusterbedrijf van adviesbureau MLC) in samenwerking met een afstudeerder van de Tilburg University. Deze samenwerkingspartners hebben de krachten gebundeld om onderzoek te doen naar de Agile volwassenheidsniveaus van organisaties en hebben aan de hand daarvan een volwassenheidsmodel ontwikkeld voor de innovatieve, wendbare manier van werken. “We zijn trots op het resultaat van het onderzoek: het volwassenheidsmodel is anders dan de reeds bekende Agile volwassenheidsmodellen. Wij onderscheiden ons doordat we naast IT vanuit business- en klantperspectief het Agile gedachtegoed benaderen”, aldus Joyce Thijssen, Manager van The Agile Coach Company. 

Negen organisaties werden onder de loep genomen, waarbij er van binnenuit werd gekeken naar hoe Agile in de praktijk functioneert, welke bijdrage het levert en aan welke randvoorwaarden voldaan moet zijn voordat het gedachtegoedgoed kan beklijven. Naast het afnemen van medewerker-interviews zijn ook experts in het veld aan de tand gevoeld, waaronder Mike Hoogveld, auteur van het boek Agile Managen. Ook literatuurstudies en eerdere wetenschappelijke onderzoeken naar dit thema werden geraadpleegd, waarbij het Agile Manifesto uit 2001 (het fundament van het Agile gedachtegoed) als basis diende.

Agile volwassenheid

Op basis van een analyse van de onderzoeksresultaten hebben The Agile Coach Company en Tilburg University een vijftal Agile volwassenheidsniveaus gedefinieerd:

• Individueel niveau: teams zijn nog samengesteld op de traditionele wijze en de toepassing van Agile is minimaal. Er is één persoon die kennis heeft van Agile en probeert deze kennis over te dragen aan de organisatie of zijn/haar team.
• Team niveau: de teamsamenstelling is gebaseerd op een applicatie of product. De rollen binnen het team zijn verschillende functies binnen een bedrijfsonderdeel. Er zijn nog weinig randvoorwaarden gecreëerd, en multidisciplinariteit in de teamsamenstelling of standaardisatie van de sprint lengtes.
• Multidisciplinair niveau: op dit niveau bepaalt een klantvertegenwoordiger de team activiteiten, d.m.v. bijvoorbeeld een pre-funding. Op dit niveau is de klant als interne stakeholder gedefinieerd.
• Interne waardeketen niveau: op dit niveau wordt de klantwens end-to-end opgelost omdat op ketenniveau geacteerd wordt. Het team opereert zelforganiserend. De kennis uit het team wordt gebruikt om de rest van de organisatie mee te nemen in de olievlekwerking van Agile.
• Externe waardeketen niveau: op dit niveau wordt de klantwens end-to-end behandeld en is de externe klant (en leverancier) een onderdeel van het team. Deze is dus intensief betrokken bij het proces van product- en dienstontwikkeling.

De volwassenheid van een organisatie/team wordt bepaald aan de hand van de scores op tientallen aspecten die door de onderzoekers zijn onderverdeeld in vijf dimensies. Centraal hierin staat hoe IT samenwerkt met de klant (meestal de ‘business’, als interne klant), volgens de onderzoekers een succesfactor die aan de basis ligt van iedere succesvolle Agile transitie. “Bij veel Agile modellen voert het IT component de boventoon. Dit is op zich logisch, gezien het feit dat Agile haar oorsprong kent vanuit IT. Toch is in onze optiek juist de samenwerking tussen IT, business én klant essentieel bij elke Agile transitie”, aldus Thijssen.

Een tweede dimensie is hoe goed de Agile werkwijzen, zoals frequente planning, monitoring en levering, zijn verankerd in de organisatie. Typerend aan Agile zijn de korte periodes om een werkend product op te leveren, genaamd sprints, en het werken in cross-functionele teams met de juiste sturing. Het centraal stellen van mensen is de derde toonaangevende dimensie voor een succesvolle Agile transitie. “Het Agile gedachtengoed gaat uit van een leiderschapsfilosofie waarin teamwork, zelforganisatie, autonomie en aansprakelijkheid op levering van continue klantwaarde worden gestimuleerd. Werknemers moeten in staat zijn te werken in zo’n omgeving, vanuit het idee dat zij succesvoller zijn vanuit hun autonomie met de ruimte om zich vrijelijk te uiten”, aldus Thijssen.

De vierde en vijfde dimensie die de volwassenheid van Agile in een organisatie bepalen zijn gefocust op excellente kwaliteit en het vermogen van organisaties om verandering te omarmen. Alles staat of valt met kwaliteit, stellen de onderzoekers, aangezien Agile niet meer is dan een (efficiëntere) manier om een doel te bereiken. Daarom moet kwaliteit hoog in het vaandel staan bij alle spelers in het systeem, versterkt door een mindset van doorzettingsvermogen en discipline. “Klantwaarde is waar het allemaal om draait”, aldus Thijssen. Naast de harde structuren die bedoeld zijn om kwaliteit te garanderen en een bepaalde structuur neer te zetten, zoals governance en ondersteunende processen, zijn de soft skills hier ook van wezenlijk belang volgens Thijssen. Zij vertelt over de vijfde dimensie: “Wij zijn er van overtuigd dat Agile alleen succesvol kan zijn wanneer je intrinsiek gemotiveerd bent om de klant zo goed en zo snel mogelijk te bedienen en als organisatie wendbaar wil worden.”

Drie randvoorwaarden

Ingezoomd op de best presterende organisaties in het onderzoek hebben de onderzoekers verschillende best practices geïdentificeerd. Zo moet het type vraagstukken waar een organisatie mee kampt geschikt zijn voor Agile. Hoewel dit aan de ene kant vanzelfsprekend lijkt is het volgens Thijssen ook een belangrijke valkuil in de praktijk. “Agile wordt veelal gezien als een hype en als een oplossing voor alle vraagstukken. Bestuurders en managers uit alle hoeken van het bedrijfsleven springen aan boord. Het is juist heel belangrijk om als organisatie stil te staan bij wat ze willen bereiken en voor welke vraagstukken Agile een uitkomst kan bieden.” 

Een andere best practice is om als organisatie de juiste kennis, competenties en capaciteiten in huis te halen. Agile is een nieuwe manier van werken, en de transitie daar naartoe maken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ervaring (opdoen) is essentieel, zeker voor de functies die een sturende rol spelen, zoals Agile coaches, tribe leaders en scrum masters. Tenslotte moet er sprake zijn van een organisatiecultuur die verandering stimuleert. “Agile is een gedachtegoed waar organisaties niet meer omheen kunnen. Het is een mindset die tot diep in de genen van eenieder gaat en biedt prachtige ontwikkelkansen en mogelijkheden om de klant écht centraal te stellen. En daar doen we het uiteindelijk allemaal voor”, sluit Thijssen af.