Afghanistan
In de 21e eeuw worden adviseurs steeds meer uitgedaagd om zich een nieuwe skillset eigen te maken om onderscheidend te zijn in hun dienstverlening aan klanten. Volgens Meindert Flikkema, eindverantwoordelijk voor het Amsterdam Center for Management Consulting (ACMC) van de Vrije Universiteit, beschikt de productieve consultant van vandaag in de eerste plaats over goede ‘helping skills’. Helpen klinkt echter eenvoudiger dan het is. Zo stelt Flikkema dat een adviseur zich altijd moet blijven afvragen of hij of zij een specifieke klant wel kán helpen. “Hoe vaak wordt een opdracht in de praktijk teruggegeven?”
Vorig jaar publiceerde het World Economic Forum (WEF) een analyse waarin de zogenaamde ‘21e-eeuwse vaardigheden’ werden uitgelicht, onderverdeeld in drie categorieën. Op het gebied van leren en innovatie zijn dat onder meer kritisch denken, creativiteit en samenwerking. Binnen de categorie digitale vaardigheden gaat het om geletterdheid op het gebied van informatie, media en ICT. Op het vlak van carrière en leven betreft het zaken als flexibiliteit, initiatief, zelfsturing en verantwoordelijkheid.
De noodzaak van het bezitten van deze nieuwe competenties geldt voor vele onderdelen van het bedrijfsleven, en niet in de laatste plaats voor de adviesbranche: “Er wordt veel van hoogopgeleiden verwacht, ook in de consultancy-industrie. Dat was altijd al zo, maar wordt nog sterker”, aldus Meindert Flikkema. Het hoofd van het Amsterdam Center for Management Consulting (ACMC*)benadrukt in dit verband het belang van het ontwikkelen van ‘helping skills’.
Flikkema: “Helpen, is zorgen dat iemand iets gedaan krijgt, dat hij/zij niet alleen kan of denkt te kunnen en wel wil. Dat klinkt simpel, maar wordt in de consultancypraktijk, en niet alleen daar, voortdurend vergeten. Het bewijs daarvoor is dat veel afzwaaiers van adviesbureaus mij verzekeren dat zij voor zichzelf beginnen, omdat ze klanten ‘echt’ willen helpen. Dat klinkt weliswaar aanzienlijk beter dan het onduidelijke voornemen om toegevoegde waarde te gaan leveren, maar heeft ook iets treurigs en bovendien hulp helpt toch echt?”
Zelfreflectie
Terwijl de betekenis van het begrip ‘helpen’ wellicht simpel en duidelijk lijkt, is het niet altijd even eenvoudig om iemand te helpen. Zeker niet aangezien het probleem waarvoor hulp wordt gevraagd in veel gevallen nog (gedeeltelijk) moet worden gedefinieerd: “De ontwikkeling van ‘helping skills’ vraagt om het leren uitstellen van onze psychologische basisbehoefte om competent gevonden te willen worden. De belangrijkste manifestatie van die behoefte is de geneigdheid om problemen van klanten instant te reconstrueren tot bekende problemen. Problemen waarvoor we een oplossing hebben, die elders gewerkt heeft”, legt Flikkema uit. Een goede adviseur heeft volgens hem oog voor meer dan de klant: ook inzicht in de eigen onzekerheden en valkuilen zijn van groot belang.
Hij benadrukt dan ook de noodzaak van zelfreflectie. Zeker iemand die werkt vanuit een adviserende rol kan al snel het idee krijgen meteen alle wijsheid in pacht te moeten hebben. De klant mag dan vooral niet merken dat deze adviseur ook niet (direct) alle antwoorden kan geven: “We worden geconditioneerd door ons eigen succes. Dat is een enorme valkuil. Een conditio sine qua non voor behulpzaamheid, is het vermogen van helpers om beter te kijken en luisteren teneinde te begrijpen in plaats van te kunnen reageren. ‘Sense of context’ ontwikkelen, daar gaat het om. Nog niet weten is geen schande. Meteen (denken te) weten daarentegen is voor klanten soms intimiderend of ronduit respectloos.”
Open houding
Deze onderzoekende houding heeft ook tot gevolg dat een consultant niet van tevoren kan weten of hij of zij degene die aanklopt überhaupt kán helpen. Flikkema: “De vraag: ‘Waarmee kan ik je helpen?’, is dus meestal geen geschikte openingsvraag.” Hij noemt het “arrogant” er meteen vanuit te gaan te kunnen helpen zonder de werkelijke hulpvraag te kennen. Ook zakelijk gezien is dergelijke voorbarigheid bovendien onverstandig: “De prijs die voor te gretig aanbod wordt betaald, is wantrouwen. Wantrouwen erodeert consultancy fees.”
In plaats van er automatische vanuit te gaan dat iemand zeker kan worden geholpen, is het volgens Flikkema juist goed om vanuit een tegenovergesteld vertrekpunt tewerk te gaan: “De nulhypothese van iedere productieve consultant in de 21st century is dat een potentiële opdrachtgever je hulp niet nodig heeft.” Deze open en niet naïeve houding moet gedurende het traject in stand worden gehouden: “Mocht die [nulhypothese] in interactie worden verworpen, dan dien je bereid te blijven om een adviesopdracht op ieder moment te staken.” Dit is mede nodig omdat een productieve consultant altijd het advies geeft wat de klant het beste dient, ook als dat niet het kortetermijnbelang van de adviseur ten goede komt of – misschien nog wel belangrijker – het niet het advies is dat de klant op dat moment graag hoort.
It takes two to tango
Hierbij speelt ook de relatie tussen de adviseur en de klant een grote rol. Als de klant niet wil of kan luisteren, niet bereid is tot de benodigde aanpassingen of blijft tegenstribbelen, is het soms beter de opdracht terug te geven: “It takes two to tango. Je kunt alleen helpen, als de ander ook bereid is om jou te helpen hem te helpen”, aldus Flikkema. Als een klant niet meewerkt, is dat niet alleen slecht voor hem of haar zelf, maar ook voor de adviseur: “Zodra je genoegen neemt met half werk van een opdrachtgever, ben je op weg naar een mislukt project en imagoschade.”
Vaak wijst het gebrek aan medewerking van de klant bovendien op wat er echt misgaat binnen een organisatie: “Great helpers weten dat het gedrag wat een potentiële opdrachtgever in een intakeproces vertoont, vaak symptomatisch is voor het probleem dat ‘echt’ aangepakt moet worden.”
Om je enerzijds goed in het probleem te kunnen inleven en daar anderzijds objectief over te kunnen adviseren, kan hierbij tot slot worden opgemerkt dat het voor goede helping skills belangrijk is de juiste balans te vinden tussen betrokkenheid en distantie. Terwijl betrokkenheid zich uit in de benodigde “aandacht voor emoties” en “zorg voor zorg”, moet er altijd een zekere afstand blijven bestaan richting de klant. Flikkema: “Als de productieve distantie weg is, dan wordt het interventierepertoire van een consultant aanzienlijk kleiner. Voor je het weet, ben je onderdeel van het probleem.”
* Het ACMC, een initiatief van de Vrije Universiteit (VU), is een academisch opleidingsinstituut voor consultants waar al sinds 1991 opleidingen voor consultants worden verzorgd.
