Diederik Steeman, partner bij adviesbureau Scenter

Een interview met Diederik Steeman, partner bij organisatieadviesbureau Scenter.

In de spreekkamer van organisatieadviesbureau Scenter hangt Greta Garbo levensgroot aan de muur. ‘Geen toeval’, geeft Diederik Steeman aan. ‘Greta behelst alles wat Scenter ook is: inspirerend, wijs, diepgaand en een klein beetje mysterieus. Je moet ons ontdekken.’ Het eigenzinnige adviesbureau met twintig medewerkers werkt voor grote namen, kent weinig hiërarchie en is niet bang om klanten te zeggen waar het op staat. ‘Want daarmee krijg je een organisatie in beweging’, aldus Steeman.

Maar liefst 80 procent van de veranderprocessen in Nederland mislukt. Hoe komt dat?
‘Je kunt eindeloos praten over het ontwikkelen van de strategie, samen met het Management Team (MT) de visie van een bedrijf bepalen, vaardigheden aanleren, maar er is toch echt meer nodig voor een daadwerkelijke organisatieontwikkeling. Vaak speelt er veel meer bij een organisatie, met name onder de oppervlakte. Directieleden die niet met elkaar kunnen of willen communiceren of een sfeer die verziekt is. Veranderprocessen moet je multidisciplinair aanpakken. Ik maak gebruik van modellen, van de literatuur, de psychologie, de sociologie, de bedrijfskunde, maar ook -als dat nodig is- van spirituele invalshoeken. Soms werken we met de energie tussen mensen en functies. Ik zie wel eens functies waar keer op keer mensen op stuklopen, dat heeft dan altijd een reden. Ik spreek overigens liever over ontwikkeling van een organisatie en niet over veranderprocessen. Dat laatste impliceert dat de organisatie verkeerd of fout was, dat er iets veranderd diende te worden. Onzin. Vaak is de oplossing al aanwezig, maar moet het alleen op de juiste wijze worden ontrold.'

Ontwikkelen is iets totaal anders dan veranderen. Hoe meet je een bedrijfscultuur of de sfeer van een organisatie?
‘Niet. Er zijn talloze diagnose-instrumenten waar boeken over volgeschreven zijn, maar ik geloof daar niet in. Als consultant moet je sensitief zijn, intuïtief sterk ontwikkeld zijn en aan weinig woorden genoeg hebben. Ik ga vaak een half uur te vroeg naar een afspraak om gewoon even in de hal te zitten. Er komen dan zoveel indrukken op je af. De pijnpunten van de organisatie moet je zonder moeite boven water kunnen krijgen. Ik maak gebruik van interviewtechnieken en oprechte aandacht voor de mensen in het bedrijf. Soms vraag ik mensen: “Waar zijn jouw direct leidinggevenden eigenlijk op gericht?”. Vaak weten werknemers dat feilloos aan te geven. Sommige managers blijken dan bijvoorbeeld vooral met hun aandacht met de eigen lange termijn en carrière bezig te zijn. Bij een veranderproces werkt dat niet. En daar waar je struikelt, ligt vaak de schat verborgen.’

Hoe intervenieer je in de organisatie?
‘Per opdracht werk ik vaak samen met drie of vier andere consultants binnen Scenter. Allemaal nemen we ons eigen expertise mee. Een traject begint de eerste maanden vooral met het Management Team (MT). Ik zorg ervoor dat ze allemaal hetzelfde doel nastreven en een visie delen over het verandertraject. Als ik merk dat het MT op het verkeerde spoor zit, dan geef ik dat altijd aan, want ik zit er niet voor spek en bonen. Als het Management Team klaar is met het bepalen van de strategie en op een lijn zit, ga ik intensief werken met het tweede en derde echelon leidinggevenden. Bij hen ligt de verantwoordelijkheid voor het succes van de realisatie van de verandering.

Ik stoom ze daarom klaar op deze taak, zij gaan uiteindelijk in de interactie met de eigen medewerkers de verandering teweegbrengen. Dat doe ik door ze te trainen. We organiseren bijvoorbeeld samen teamdagen, schrijven een draaiboek of oefenen gesprekken. Essentieel is dat ik ze belangrijk maak in het proces. Ook onze andere consultants gaan in deze fase aan het werk, bijvoorbeeld de consultant Continue Resultaatverbetering of New Leadership. Inhoudelijke of technische thema’s zoals ICT, daar ga ik me inhoudelijk niet mee bemoeien, daar heb ik helemaal geen verstand van. Bij deze thema’s fungeer ik eerder als procesbegeleider.’

Staat het MT dan na een paar maanden buitenspel?
‘Eigenlijk wel. Een van de grootste uitdagingen is dan ook om ze weg te houden bij het veranderproces. Het MT moet de randvoorwaarden scheppen voor het tweede en derde echelon managers in de zin van tijd en geld, maar inhoudelijk moeten ze zoveel mogelijk wegblijven. Veel te vaak zie ik bij organisaties dat leidinggevenden het werk van hun ondergeschikten doen. Zonde. Zeker als deze op hun beurt weer het werk van het niveau daaronder gaan uitvoeren. Dat is een boodschap die ik soms duidelijk moet maken aan het MT of een manager. En dan moet je wel de moed hebben  om niet de makkelijke weg te kiezen of de klant naar de mond te praten. Dat is bepalend voor onze werkwijze. Ik zeg soms tijdens een meeting onomwonden: “Ik geloof niet wat je nu zegt”. Dat is nogal wat en dat kan ook alleen als er al een relatie is en bovendien genoeg vertrouwen.

Soms vraag ik aan een manager: “Ligt de oplossing nu eigenlijk bij jou of bij je leidinggevende?” Dat is misschien even slikken of dat doet even pijn, maar er komt daarna wel wat in beweging. Ik streef ernaar mijn klanten zoveel mogelijk te verrassen, bijvoorbeeld ook door een originele medewerkersdag. Achteraf geven klanten aan dat ze meer hebben gekregen dan ze van tevoren van ons hadden verwacht. We werken voornamelijk voor klanten die ons getipt hebben gekregen door anderen, dus blijkbaar werkt deze oprechte aanpak.’

Krijg je altijd die vrijheid van meningsuiting?
‘Ooit had ik een klant waarbij de opdracht volledig vaststond in een request of proposal. Ik heb mijn offerte daar destijds helemaal naartoe geschreven. Maar tijdens de uitvoering van het project werd meteen duidelijk: hier speelt veel meer dan alleen in het voorstel stond. Het Management Team zat niet op een lijn, de sfeer was niet goed. Dan kan ik opleiden tot ik een ons weeg, maar het resultaat blijft dan altijd knudde. Dat doe ik dus voortaan niet meer, ik wil voldoende bewegingsvrijheid om verschil te kunnen maken. Als consultant heb ik een belangrijke spelregel en dat is dat ik altijd kan zeggen: “Dit wat we nu aan het doen zijn, dat gaat niet werken”. Je moet als consultant – maar ook als klant - ook in staat zijn een ingeslagen pad terug te gaan. Daarmee creëer je uiteindelijk energie in een organisatie.’

Waar haal jij zelf je energie vandaan?
‘Mijn doel is om ervoor te zorgen dat het kwartje valt, dat managers inzicht krijgen in zichzelf en het proces. Vaak hebben de lijnmanagers helemaal niet zo uitgebreid nagedacht over hun vak, maar tijdens het project zie je de managers groeien. Na afloop van een interventie benadrukken we dat nog extra, we zetten ze centraal, als op een podium. Het is prachtig om ze te zien stralen en om hun interactie te zien met hun werknemers. Dat voelt voor mij als een feestje. En natuurlijk is terugkijken na twee jaar op een langdurig project ook prachtig. Als ik samen met de klant terugdenk hoe de organisatie destijds was en hoeveel er in de tussentijd veranderd is, dat geeft een enorme kick.’

Hoe zie jij de rol van de consultant?
'Het belangrijkste interventie-instrument dat de consultant heeft, is de consultant zelf. Want zelf kun je vanuit je eigen persoonlijkheid beweging creëren. Voortdurend moet je dit instrument in de relatie met je opdrachtgever inzetten; het is je belangrijkste gereedschap. Vooral bij binnenkomst , maar ook tijdens het proces en ook als je weer weg bent. We werken daarom met consultants die een stevige persoonlijkheid hebben en zelfstandig kunnen opereren. Consultantswerken vaak gelijktijdig aan twee of drie langdurige projecten en twee kortdurende projecten.

Dat moet je goed kunnen combineren. Vijftig procent van je tijd werk je bij een klant in projectgroepen, geef je trainingen en workshops, vijftig procent van je tijd werk je op kantoor of thuis. Bij Scenter werk je overigens waar je wilt, of dat nu op het strand is of in een koffietent. Wel zijn we allemaal minimaal twee dagdelen op kantoor voor intern overleg. Kortom, de vrijheid om je eigen toekomst te creëren is bij Scenter extreem groot. Dat kan niet iedereen aan. De mensen die hier werken zijn bevlogen, slim en zeker niet oppervlakkig. Greta hangt hier om ons daar elke dag weer aan te herinneren.’